日本家電六巨頭全球化遇到的坑，企業能躲開嗎？

「Toshiba，Toshiba，新時代的東芝」，相信許多人對這句廣告詞無比熟悉。上世紀八九十年代的酒井法子，雖然唱中文有點吐字不清，但這名日本美少女的歌聲在當時卻有著致命的吸引力。在國人收入不高的年代，電視機，有；彩色電視機，少有；進口彩色電視機，真沒有！那時的索尼、夏普、松下、東芝、日立、三洋號稱日本彩電六巨頭，稱霸全球市場。日本電器產品的廣告更是街知巷聞，成為高品質的代名詞。

時過境遷，如今日本六大品牌在家電領域有好幾家都與「裁員」「倒閉」「虧損」相關聯，家電產業紛紛賣身。東芝的白色家電和電視業務分別被美的和海信收購，長虹收購了松下旗下三洋電視業務，海爾收購了三洋的白色家電業務，鴻海集團（中國台灣）收購了夏普。一番盤點後發覺，上世紀八九十年代所謂日本彩電六巨頭，已有四家的家電業務部分由中國企業在運營，日本其他老牌電子公司的現狀也好不到哪去。

家電曾是日本製造業崛起，並走向全球化最成功的產業之一。以海爾、美的、格力為代表的家電企業也是今天中國全球化最成功的企業。那麼，日本家電全球化過程中，有哪些經驗，又有什麼前車之鑑呢？

曾經的「世界標杆」

戰後日本經濟構造有兩大基礎：一是確立外向型的經濟導向；二是建立以加工裝配型產業為核心的產業結構。日本家電產業是體現兩大構造的核心產業，居於「產業領頭羊」地位，一直是日本的支柱產業之一，其全球化戰略具有代表性，陸續成為世界標杆。日本家電企業的發展充分說明，全球化是一國製造業崛起的必經之路，家電企業的衰落，在某種程度上反映了一國製造業的衰敗氣象。

從上世紀六十年代到九十年代，日本家電企業的全球化經歷了一個從萌芽到多層次發展的階段，最初是為了繞過國際壁壘、規避貿易摩擦的簡單初衷，後來發展到針對具體家電產品的生命周期、市場需求、外匯風險而靈活調整的全球化戰略。

日本家電企業全球化過程中，有不少值得學習的策略。

1966年，哈佛大學教授、經濟學家雷蒙德·弗農（Raymond Vernon）提出產品生命周期理論（product life cycle

theory），他認為，產品生命是指市場上的營銷生命。產品和人的生命一樣，要經歷形成、成長、成熟、衰退這樣的周期，而這個周期在不同技術水平的國家裡，發生的時間和過程是不一樣的。比如，作為某些家電產品的研發國和直接投資國家，日本在全球化進程中很注意產品進入國際市場的順序。像節能環保型空調、電冰箱在日本國內研發生產，在「環保積分」政策刺激下需求旺盛；考慮到歐洲許多國家制定了環保節能家電的政策或法律法規，這類產品全球化第一站就是歐洲國家；隨著環保政策在中國大力推進，許多開發節能環保類家電的日本企業已將目光投向中國市場。

日本家電全球化策略既促進日本國內家電行業的產業升級，也帶動亞洲新興經濟體家電行業發展。上個世紀九十年代後，原來的日本家電代工地東南亞市場經濟發展水平提高，工業生產能力和技術水平提高，掌握了比較成熟的家電製造技術，形成了與日本企業相競爭的態勢，這又進一步推動了日本企業的技術更新。在電視、音響等方面失去競爭力後，海外生產的產品又擴展到錄像機等產品，形成新的需求點。

全球化「失落的一代」

一直以來，日本家電橫行全球市場有兩大競爭法寶，一是技術領先，二是價格適中，而今這兩大優勢已基本喪失殆盡，今天的日本家電企業，成了全球化過程中「失落的一代」。

在技術方面，日本企業曾經引領液晶技術，抓住了上世紀八九十年代液晶屏以及後來的彩電發展機會，大量投入，不僅讓日本在液晶研發、生產上遙遙領先，還形成行業技術壁壘。到1990年，全球90%的液晶顯示屏在日本生產；到1990年代中期，這一比例甚至提到了95%，液晶顯示屏成了日本人的舞台。

然而，成也蕭何敗也蕭何，在平板電視該用液晶技術還是等離子技術時，日本人卻賭錯了。松下和日立主攻等離子技術，佳能和東芝研發一種名為SED的顯示技術，索尼研究「場致發光」技術，三洋則專攻OLED技術。日本大企業中只有夏普專注於液晶技術。最終，日系企業在液晶屏上的折戟沉沙，給了三星和LG機會，今天的液晶顯示屏方面，日本企業早已經被甩出幾條街了。

日本家電企業的衰落，問題同樣出在全球化過程中。比如，為了克服進口壁壘，從上世紀六十年代開始，日本家電企業就開始致力於在東南亞等地生產，七八十年代日本家電企業以彩電為中心積極擴大向歐美市場的出口，並陸續在歐美建立了很多彩電生產基地。受此影響，日本家電的返銷率大幅度提高，1995年國內市場電視機返銷比率已占到70%，錄像機占到50%，近年來比重更高。

海外直接生產對日本家電企業來說是一把「雙刃劍」，一方面日本家電的崛起得益於海外生產，另一方面產業空心化、生產能力喪失和技術流失等問題導致日本家電企業研發動力不足，失去價格優勢，並直接面臨著中韓兩國家電的巨大競爭壓力，最終被反超。

這也是中國家電企業全球化過程中的前車之鑑。

創牌與創匯，誰主沉浮？

中國製造業發展，既要自主發展，打造國際認可的自主品牌；又要開放合作，積極利用全球資源和市場，加強產業全球布局和國際交流合作，形成新的比較優勢，提升製造業開放發展水平。這既是中國製造2025的要求，也是日本家電企業全球化給中國企業的經驗。

那麼，中國企業在全球化過程中，怎麼打造世界一流的品牌集群呢？

目前中國企業全球化最具代表的路徑有兩種，以海爾、聯想為代表的自主創牌的全球化和以美的、富士康為代表的出口創匯的全球化。「創匯」與「創牌」雖然一字之別，但卻代表著兩種不同的選擇。相比之下，自主創牌難度大，可一旦成功其品牌也將根植海外，如同打了一口井，為企業提供源源不斷的效益。

中國企業要真正實現全球化，首先要成為全球主流市場的主流品牌。海爾以冰箱起家，1990年向歐洲出口了第一批冰箱，目標選擇了堪稱全世界冰箱水平最高的德國。德國以製造業著稱，西門子更是全球最大的電氣和電子公司之一，如果能在這個全球最講究、最挑剔的市場站穩腳跟，那海爾的全球化至少成功了一半。幸運的是，海爾通過了德國人的考驗。此後，海爾在全球160多個國家推出的都是自主品牌，甚至已經成為美國、日本、歐洲、澳洲等主流市場的主流品牌，海外收入自主品牌占比達到近100%。

自主創牌的核心是品牌輸出，最難的則是被當地消費者的接受，對於中國家電更是如此，一方面需要擺脫「中國造」廉價代工的陳舊認識，另一方面還要真正了解當地消費者的需求。比如，歐美等基督教國家都會過感恩節吃火雞，一隻火雞重約2.5-10千克，在美國，被狹小的冰箱空間束縛著的美國人因為做一頓火雞大餐需要先到車庫或者地下室的冷櫃里取大火雞。海爾看到需求後，專門為歐美國家設計了能夠容納下一整隻大火雞的法式對開門冰箱。

業內人士曾說過，讓聽到炮聲的人呼喚炮火。自主品牌在海外，如何聽到炮聲，考驗一個公司的品牌運營能力。海爾的做法是，一方面通過整合海爾、美國GE Appliances、紐西蘭Fisher &

Paykel、卡薩帝、統帥、日本AQUA等品牌，成為全球唯一一個擁有品牌最多、產品最全、最具國際化特質的「世界第一家電品牌集群」，這集群，類似於今天海軍的「航母戰鬥群」，能發揮規模優勢。

但中國人都知道，大有大的難處，這麼大的市場，這麼多的品牌，怎麼運營呢？海爾「三位一體」的本土化戰略，通過全球範圍內的本土化研發，滿足不同市場的個性化需求，讓研發、製造、營銷三大核心環節更加「接地氣」，這也是法式對開門冰箱能夠及時誕生的原因了。

輸出「中國牌」才能走向全球

企業出海，最怕的是文化衝突，在這方面，中國企業是有很多血的教訓的。即使對照日企的全球化也是前車之鑑，日本家電企業在中國和東南亞經營四五十年，雖然其產品走進了千家萬戶，但幾乎沒有人認為這是本國品牌。一個不被接納的品牌永遠都是「外來戶」，是隨時可以被替代的。

海爾全球化最大的成績在於，完成了品牌的整合與文化融入。比如在澳洲，在很多用戶眼中，海爾已經根植澳大利亞，更像是澳大利亞的品牌，海爾品牌隨處可見，賣海爾產品的、安裝空調的都是操著本地口音的澳大利亞人。目前，海爾和Fisher & Paykel雙品牌在紐西蘭和澳大利亞白電市場分別占有第一和第二的份額。

根據權威市場調查機構歐睿國際（Euromonitor）2018年1月1日發布的2017年全球大型家用電器調查數據報告顯示：中國海爾以10.5%的品牌份額位列榜首，這也是海爾第9次蟬聯全球第一，成為中國家電全球化第一品牌。

全球家電9連冠的海爾全球化道路至少告訴我們兩點：

征服消費者靠的是產品質量

對消費者來說，最關心的永遠只有兩條，質量和價格，而價格指數隨著經濟水平的提升，也越來越不敏感，質量成了最終的決定因素。這方面海爾是名副其實的行業第一，海爾擁有中國家電企業國際設計大獎第一、中國家電企業海外發明專利第一、中國家電國際標準提案數量第一（80%）和獲得國家科技進步獎數量第一，海爾的技術和產品設計水平，均已得到了國際認可。

征服全球靠的卻是品牌

同樣一件產品，有品牌和沒有品牌價格千差萬別，這裡就是品牌的溢價能力。從「中國製造」到「中國品牌」，凝結的不僅僅是商標，其核心是自主智慧財產權。據歐睿國際統計，中國白色家電的產量占全球的49.1%，但在海外，中國品牌只占2.89%，而這其中，海爾一個品牌就占了86.5%。也就是說，海外每銷售10台中國品牌的白色家電，就有8台是海爾的。這也是海爾33年來堅持創牌，一步步成長為全球家電行業規則的制定者和全球知名家電品牌的結果。

「 本文僅代表作者個人觀點 」