朗讀「汽車人」走過2020，東風日產如何成為最好的自己第「汽車人」走過2020，東風日產如何成為最好的自己

《「汽車人」走過2020，東風日產如何成為最好的自己》
汽車人雜志在特殊的一年裏，東風日產強化了體系力，提升了產品科技力，高效傳播了價值觀，更可貴的是後者被客戶和經銷商廣泛接受。東風日產不但拿出了空前優秀的業績，還鞏固強化了軟硬實力，讓企業運營變得更健壯、更有競爭力。在經曆了中國車市最艱難的年份之後，回首看，東風日產成為17年來“最好的自己”，實至名歸。文/《汽車人》張敏和秋天的農民一樣，年初的車企們正在盤點一年的收成。東風日產2020年12月終端銷量13.29萬輛，同比增長2.8%，連續9個月實現正增長，2020年全年終端銷量超過113萬輛。背景則是國內汽車產銷分別降2.0%和1.9%，看上去東風日產再次以穩健風格跑贏大盤。
其中，東風日產的轎車業務繼續領跑，2020年軒逸全年終端銷量53.76萬輛，同比大增15.4%。SUV產品方陣中，奇駿、勁客、樓蘭、途達均錄得增長。東風日產的產品陣容愈加厚重。無論轎車還是SUV，2020年12月銷量增長都在兩位數。東風日產從來不屑於使用“壓庫”手段粉飾數字，所有統計都只記錄終端銷量，這也是東風日產與經銷商關系頗為融洽的原因之一。危機管理的新解讀結果並不能反映過程。站在2020年初，誰也沒想到武漢從春節前一直“封城”至4月8日。1200萬人口的九省通衢被禁止抗疫以外的所有車輛進出，這在人類歷史上是首次。東風日產的大多數整車工廠和供應鏈都處於被迫停滯的狀態。不可抗力的特點是不可預知，無法回避和豁免。而“連續9個月正增長”意味著，一旦解封，東風日產馬上進入增長模式並貫穿全年。只要外界環境允許企業正常運營，東風日產馬上就能切換成“活躍模式”，似乎不需要過渡，也不需要緩沖。
誰說重資產制造業不能實現敏捷和靈活運營？東風日產就具備了某些輕資產企業的“傲人身段”和靈活性。東風日產副總經理陳昊本人也因卓有成效的業績和領導力，晉升為東風集團副總經理、党委常委。在如此特殊的一年，實現增長近乎是不可能的事，但東風日產做到了。陳昊回顧2020年時感慨道：“2020年對車企而言，就像一場毫無防備的實戰演練，是企業體系韌性和價值觀力量最好的試金石，這是中國車市最艱難的年份，經曆黑天鵝事件的洗禮，勢必會讓活下來的企業變得更加強大。”
陳昊在企業內部曾多次強調，不要浪費一次危機，因為危機是一次全面體檢的機會。在管理層看來，年產100萬輛的企業常年高速運轉，已經積累了很多問題，需要檢修和調整。平時大家被銷量需求追著跑，幾乎無暇思考長遠問題。這一次被迫停下來，要好好梳理一下架構和管理方式，全面整合現有的力量，應對長期的行業內外挑戰，目標只有一個：讓企業存活，而且是健康地活下去。解決了人的問題，才能實現技術進化陳昊認為，企業競爭力首要在於人才競爭。發現人才、培育人才，並激發人才的活力，是管理層的重要任務。首先從架構上，東風日產做了組織“瘦身”。精簡架構、釋放資源，重新分配業務資源，確保組織的高效簡約。對於什麼是“人才”的問題上，東風日產建立多樣化員工評價體系，以多層次、多角度、多側面標准評價評估員工能力，不求全才，關鍵在於發揮能力，幹得舒心。
東風日產建立三級人才庫，重點識別年輕優秀管理人才和研發人才。在識別方式上，以賽代練，要求後備人才“認領”關鍵課題，以實效考察人才的“成色”。東風日產在提拔任用年輕人方面，風格激進。公司80後中層幹部的占比達60.1%，80後高管占比近20%。90後年輕人才也被大量選用到關鍵研發崗位上，在新能源、移動互聯、智能網聯領域，是知識結構新穎、思維活躍的年輕人當仁不讓的用武之地。東風日產敢於在業務線鼓勵年輕人勇挑重擔，並給予超額物質獎勵和提拔重用。東風日產研發團隊士氣之高昂、動能之強大，在層出不窮的技術儲備上可見一斑。東風日產很早就打出“技術日產”的“企設”。在2020年成都車展上，輿論發現，東風日產居然一口氣布局了6大功能板塊，完成21項功能升級、59項功能搭載。發布Nissan Connect超智聯，由2021款騏達、2021款勁客率先搭載。
隨後在2020年北京車展前升級ProPLIOT超智駕，由2021款逍客搭載。同樣在北京車展上，東風日產以新LOGO開啟了品牌煥新。接下來幾個月，東風日產大招迭出，VC-TURBO超變擎、e-POWER、Zero Emission日產純電組成“日產動力天團”，加速“日產智行”在動力領域的落地。
東風日產的技術進化有一個重要特點：落地極為迅捷。從沒有一款技術，只顧超前性，幾年落不了地的情況。VC-TURBO超變擎，作為全球惟一一款量產的可變壓縮比渦輪增壓發動機，搭載在新天籟上。
北京車展上亮相的純電跨界SUV車型Ariya，更是“技術日產”的集大成者。Ariya集成了“三智”（智能駕駛、智能動力、智能互聯）技術，宣示了“永恒的日式未來主義”，從接近車輛到泊車入位，“三智系統”給用戶帶來未來派智慧體驗。
作為國內首個擁有全自主知識產權車聯網系統的企業，東風日產在2019年就實現主力在售車型100%覆蓋“Nissan Connect超智聯系統”，以行業最快速度實現車聯網用戶破百萬。通過構建個性化娛樂服務體系，實現智能網聯的全面領先。人們發現，在基本生產都無法開展的幾個月裏，東風日產絲毫沒有消極等待，“三智”駕駛集於一身，攜成熟穩定先進的車機系統，東風日產以前所未有的技術攻勢，宣布“破關”歸來。渠道的第二曲線在線下渠道因疫情運營受阻的時候，直播帶貨興起，東風日產也強化了線上渠道。東風日產沒有單純采取簡單的帶貨模式，而是打造三級直播體系，重點在於品牌形象、企業形象塑造。從總部高管天團、區域端T30網紅創造營以及終端經銷商三個方面共同打造，推動直播體系完善。
在直播引流、與經銷商協同開發線上資源的同時，東風日產因勢利導，強化升級了智慧4S店體系。智慧4S店在2019年啟動試點，初衷是提升專營店效率，增加獲客資源。但隨著線上渠道開發成熟，兩者結合，渠道能力建設走上新軌道。數字化營銷的背後是與之相配的數字化體系。東風日產在2019年成立了數字化轉型辦公室，以數據驅動全價值鏈的智能化轉型，並形成由50人以上專家團隊、100人以上種子人才、1000多名基礎技術人才組成的本地數字化人才體系。
東風日產作為百萬俱樂部成員，經銷商維護和管理一直是強有力的。但根據“第二曲線哲學”，必須在第一增長曲線尚處於增長階段的時候，就尋找第二增長曲線，也就是新的增長模式。無論是智慧4S店，還是三級直播體系，都符合“範式轉移”的特征。為了向前發展，有時候徹底的改變是必要的。在陳昊的領導下，東風日產從不固步自封，敢於開辟完全不同的道路。東風日產果然沒有浪費歷史給予的機遇，化危為機，空前鞏固了東風日產的體系力，強化了硬實力。價值觀的聚攏效應2020年初遇到極端困難局面的時候，東風日產首先想到的是經銷商和客戶的困難。針對客戶維保需求，東風日產聯合全國專營店推出疫情防控的“4大行動 10項舉措”，保障客戶能安全到店，同時盡量將救援、服務的端頭延伸到客戶家門口。平時給客戶帶來方便，節約時間；而在特殊時期，給客戶帶來的是安全感。客戶普遍感覺到，廠商和門店把客戶安全利益放在首位，從而強化了忠誠和信任。
東風日產並沒有滿足初期的舉措，持續對“感心服務”升級。一對一即時響應、超長服務保障、五位數服務熱線煥新、客服全天候響應，在業內首創規模空前的免費尊享服務。東風日產的“星光星期五”、NISSAN FAMILY DAY雲家宴更是膾炙人口。東風日產關心的不止是客戶的柴米油鹽，還有生活品質。在業內第一個發布文創IP——“NISSAN好物”，東風日產也由此踐行了“人·車·生活”願景，企業格調和企業形象隨之鵲起。
客戶寶貴，經銷商同樣寶貴。東風日產從來不會為了業績好看而加大夥伴的負擔，在特殊時期，東風日產更與經銷商共同面對挑戰。在疫情初始階段，東風日產准確地判斷了未來一段時間經銷商可能面臨的困難，快速制訂了“減負釋壓、政策松綁、供給保障、平台賦能”的方針，為經銷商渡過難關提供有力支持。東風日產投入大量資源建設的線上直播體系，通過教科書般的標准流程，從軟件操作、直播流量、短視頻制作、打造爆款賬號等，手把手教專營店提升傳播品質，提升獲客能力。
東風日產通過“潤心計劃”，向盈利狀況不理想的經銷商提供一對一輔導，憑借強化東風日產的產品力，穩定市場終端和價格體系，穩定經銷商收益。東風日產倡導的“家文化”，不止針對客戶，也針對經銷商和員工。融入東風日產大家庭，憑借的是塑造共同價值觀。作為軟實力構建的里程碑，東風日產在2020年夏天發布了企業文化2.0。
在企業文化的升級中，東風日產明確將“擁抱客戶”作為首要價值觀，寫進文化2.0的核心綱要中。
以客戶為中心設計業務，將用戶體驗的優化和滿意度作為業務目標。科技產品、組織生態與靈活、“感心服務”結合在一起，讓客戶在東風日產構建的生態系統中享受快樂的服務、共情的溫暖、科技的體驗。東風日產大家庭組建成功，意味著東風日產價值觀的勝利。在雲家宴中，企業高管、門店老總、區域經理、普通員工、眾多客戶、志願者，在雲端濟濟一堂，談笑風生。沒有什麼比擁有共同價值觀，更能聚攏融洽和諧的東風日產大家庭。
在特殊的一年裏，東風日產強化了體系力，提升了產品科技力，高效傳播了價值觀，更可貴的是後者被客戶和經銷商廣泛接受。突遇時疫大考，沒有准備的企業不會考出好成績。東風日產不但拿出了空前優秀的業績，還鞏固強化了軟硬實力，讓企業運營變得更健壯、更有競爭力。在經曆了中國車市最艱難的年份之後，回首看，東風日產成為17年來“最好的自己”，實至名歸。（文/《汽車人》張敏）【版權聲明】本文系《汽車人》獨家原創稿件，版權為《汽車人》所有。
《「汽車人」走過2020，東風日產如何成為最好的自己》完，請繼續朗讀精采文章。
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