朗讀海爾大棋局：「網器」先行逐浪「出海」第海爾大棋局：「網器」先行逐浪「出海」

《海爾大棋局：「網器」先行逐浪「出海」》
中經壹家
「觸網」先行者青島海爾股份有限公司（600690.SH，以下簡稱「海爾」）正高速行走在將電器變網器和管理模式換道超車的道路上。作為行業引領者，海爾立志讓中國模式成為最好的模式，彰顯出「中國自信」。
「美好生活就是我們貫徹落實十九大精神的落腳點，也是我們企業奮鬥的方向。」海爾稱，建造互聯工廠，打造COSMOPlat平台，讓用戶參與到生產的全過程中，使每個家庭都能實現人機互動、變身智慧家庭，是整個企業的目標。
與此同時，多年挺立「全球化布局」潮頭的海爾，進入了業績收割期。青島海爾2017年三季報顯示，報告期內，海外整體收入507億元，占比43%，近100%為自有品牌收入。市場觀察人士認為，對於海爾而言，成功秘訣在於深耕「全球本土化」，進行「縫隙產品」競爭。
「縫隙產品」戰略 全球化「逆行」擴張
黨的十九大報告指出，中國開放的大門不會關閉，只會越開越大。要以「一帶一路」建設為重點，堅持引進來和走出去並重，遵循共商共建共享原則，加強創新能力開放合作，形成陸海內外聯動、東西雙向互濟的開放格局。
回望過去，不少中國企業在進入海外市場之初採取低價策略，這使得中國製造進入到低價競爭的惡性循環，尤其是產品成熟，較難打進的已開發國家市場。
值得一提的是，海爾從1999年選擇在最具挑戰性的美國設定「出國起跑線」，採取的便是「先難後易」發展戰略。在海爾決策層看來，先進入國外最講究、最挑剔的已開發國家市場，占領制高點，創出名牌，然後再以高屋建瓴之勢打開發展中國家市場，為的是在強壓環境下，不斷促使自己創新，增強海爾產品的競爭能力，提高成活率。
據介紹，進入已開發國家市場後，海爾採取「縫隙產品」的戰略，提供當地品牌沒有做的，但是用戶又有需求的產品。比如說，在美國市場，海爾設計了一款能放下整隻火雞的大容量冰箱，滿足用戶的特殊需求；在日本市場，根據用戶公寓小的特點，設計體積很小的洗衣機，深受用戶喜愛，在打開當地市場後，再結合「三位一體」運營戰略，推出本土化的主流產品，真正地站穩腳跟。
完成前期布局後，2017年3月，海爾首次向世界發布了海爾、GE Appliances、Fisher&Paykel、AQUA、卡薩帝、統帥六大家電品牌全球化戰略，完成從「全球白電第一品牌」到「世界第一家電品牌集群」的跨越。
六大品牌如何統籌和區分？「雖然目前海爾旗下有六大家電品牌，但是每個品牌都有自己的市場定位，各品牌之間既相互獨立又可以深度協同，以全球智慧滿足全球用戶的個性化需求。」根據海爾相關負責人的介紹，在歐洲和美洲市場，主要有海爾、Fisher&Paykel和GE Appliances；在東南亞市場，主要有海爾和AQUA；在中國市場，有海爾、卡薩帝、斐雪派克、GE
Appliances和統帥五大品牌，海爾通過不同品牌的差異化產品和服務來滿足市場需求。
對於消費者來說，區分它們並不是難事，海爾定位於智慧家電，卡薩帝定位國際高端，統帥定位年輕時尚，斐雪派克定位國際頂級家電，GE Appliances則定位於北美第一廚電。
而在管理方面，海爾的兼并也與眾不同，除了投入資金和技術，更重要的是輸入管理理念和企業文化，用無形資產盤活有形資產，以海爾文化激活「休克魚」。海爾提出：「我們兼并其他企業，是要學習他們的先進之處，再把我們人單合一的管理模式輸出給他們，海爾只是他們的股東，並不是他們的領導，企業真正的領導是用戶。」
家電產業觀察家洪仕斌將家電企業國際化分為產品國際化 、銷售國際化、品牌國際化3個階段，在他看來，海爾的出海發展已進入品牌國際化階段。目前，海爾在全球有10大研發中心、24個工業園、108個製造中心，協同支撐海爾每個家電品牌、每個產業。伴隨著海爾品牌的全球協同，如GE Appliances將通過海爾的全球網絡開始加速全球化進程，Fisher &
Paykel也將從澳洲市場向中國、美洲等主要市場擴張，此外，卡薩帝也在繼歐洲之後進入澳洲、北美等國際市場，加速品牌全球化的進程。
2017年11月16日，印度海爾工業園正式投產。
電器變網器 管理模式換道超車
十九大以來，為人民創造美好生活成為國家發展的重要戰略目標。作為與生活密切相關的家電產業，努力創造更高品質、更具科技含量、更個性化的優質產品，成為未來發展的必由之路。
「不觸網就死亡。」早在17年前，海爾就前瞻性地向網際網路轉型，隨後，海爾在產品上下先手棋，將電器變為網器。截至目前，海爾智慧生活開放平台在線用戶突破5000萬，每天產生4372億次在線交互數，以及超過80萬生態資源，交易超過50億元，成為智慧家庭領域的引領者。
「海爾將當前智慧家庭的發展分為三個階段。智慧家庭發展至今，海爾是全球唯一進入第三個階段的企業，此前，這個階段一直都是『無人區』。」海爾方面如此介紹，公司的智慧家庭解決方案以開放生態圈為基礎，以物聯網為聯結，從智慧客廳、智慧廚房、智慧浴室等5大空間內的馨廚、魔鏡等「網器」為交互控制中心，將空氣、用水、美食、洗護、安全、健康、娛樂7大生態圈並聯起來，為用戶創造真實的智慧家庭場景。
此外，海爾還創建了基於全球市場的「10+N」研發體系，以「世界就是我的研發部」的實力真正實現「需求在哪裡研發就在哪裡」，這也是海爾落地智慧家庭的關鍵所在。
同時值得一提的是，以海爾為代表的中國企業，正以「網際網路思維」顛覆國外上百年傳統管理模式，成為傳統家電企業網際網路轉型道路上的「超高速列車」。
「做硬體和做軟體大有不同，家電企業的網際網路化是以工業產品向上游延伸，在搭建網際網路平台時，會遇到較多挑戰。例如，在觀念上，傳統家電企業主要關注產品的質量、技術、耐用性等，而新興網際網路企業則更注重體驗感和服務等。」洪仕斌對《中國經營報》記者表示，海爾在網際網路轉型方面進入得很早，目前已經走在中國家電行業的前列。
日前，記者探訪位於山東省青島市中德工業園的海爾中央空調互聯工廠看到，磁懸浮離心機的樣機房，一座1.5米的紙牌塔在最高48000轉/分鐘高速運轉的磁懸浮機組上屹立不動，一動一靜形成鮮明對比。走進工廠內部，智能柔性生產線上工作中的機械臂井然有序。
據介紹，在全球工業4.0變革的浪潮下，單獨局限於工廠層面的智能改造已經行不通，隨著80、90後等群體成為市場消費主流，其消費需求愈加個性化、碎片化，他們不僅希望能定製專屬自己的個性化產品，而且希望參與到定製產品過程中。
針對這一需求，海爾推出了面向用戶的大規模定製COSMOPlat平台，讓其全流程地參與到生產的全過程中來，使得工廠內「生產的每台產品都是有主的」。
截至目前，海爾已建成瀋陽冰箱、佛山洗衣機、膠州空調、青島中央空調等8大互聯工廠，生產效率提升60%，用戶定製占比達到16%，客戶定製占比52%，100%的產品是網器。此外，海爾已將互聯工廠樣板向全球108個工廠推廣，從而實現在全球範圍內的大規模定製模式。
中怡康數據顯示，過去3年里，由於居民消費水平提升及品牌意識的增強，家電市場上馬太效應顯現，前三品牌的品牌集中度逐年提升，呈現出強者恆強的品牌競爭狀態。其中，平台化的海爾依託順逛社群交互雲平台、U+智慧家庭雲平台、COSMOPlat工業雲平台，成為物聯網時代的範式引領者。
在洪仕斌看來，2017年，人工智慧、場景化、國際化等成為行業熱議的高頻詞彙，未來行業洗牌加劇，集中度越來越高，「強者恆強」的態勢將愈加明顯，三大巨頭也展現出差異化競爭，于海爾而言，國際化和網際網路化便是辨識度頗高的標籤，堅持差異化競爭，海爾仍有廣闊的發展空間。

《海爾大棋局：「網器」先行逐浪「出海」》完，請繼續朗讀精采文章。
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