朗讀指數資本：藍海激蕩，資本入局，出海領域能否誕生超級獨角獸？第指數資本：藍海激蕩，資本入局，出海領域能否誕生超級獨角獸？

《指數資本：藍海激蕩，資本入局，出海領域能否誕生超級獨角獸？》
金融界萬象大會年度獲獎創作者,北京富華創新科技發展有限責任公司官方帳號▲疫情驅動下，美國市場電商滲透率迅猛提升 流量電商化紅利全球大型流量平台的變現方式，從最初的「黑五類」到App和遊戲，再到專注電商交易。如Facebook和Google，目前已成為海外電商獨立站的流量土壤，與亞馬遜等大型電商平台勢均力敵。 流量場景化紅利歐美消費者習慣在瀏覽Facebook和Instagram時轉入某個獨立站購買商品，中國消費者通常帶著明確的消費需求進入淘寶、京東等搜索商品，兩者決策鏈條不同。歐美消費需求更易受內容影響瞬時激發，沖動且價格敏感度更低，給了中國供給充分釋放品牌附加值利潤的機會，毛利空間足夠。■ 出海品牌井噴 兩匹黑馬僅是冰山一角作為中國品牌出海第一股，消費電子品牌Anker當前股價相比半年前66.32元發行價，漲幅近3倍，市值近700億元；SHEIN2020年營收近百億美元，估值達150億美元，且連年保持100％以上增速，銷售收入有望在一兩年後超過優衣庫和ZARA。然而，相較我國每年近3萬億美元的出口總額，這只是冰山一角——SHEIN和Anker的市場占有率均在0.1％上下。
▲Anker/Shein現象級品牌僅是冰山一角，未來大量優質資產和隱形冠軍湧入資本市場 隱形冠軍超乎想象在出海賽道，隱形冠軍的數量和規模超出我們想象，他們被業內稱為「大賣（家）」，切入品類林林總總：一個騎行水壺，一把電競椅，幾款箱包……他們很可能有10億人民幣的年交易額，卻與資本市場毫無交集。可以預見，在中國供給已成為全球稀缺資源的今天，人口4倍於國內的出海消費市場，將批量湧現百億級獨角獸。■ 專業服務崛起出海市場有兩大細分賽道：一是To C的消費品牌商；二是To B的企業服務供應商，為出海品牌提供軟件技術、運營營銷、金融支付、倉儲物流等專業服務。當前，談論出海品牌者眾，關注出海服務者少。事實上，後者正孕育著世界級的大機會。從服務類型來說，出海服務市場與國內本土市場完全平行，但機會更大，因為海外產業鏈條比國內長得多，關鍵痛點更突出。營銷投放、流量運營、美元計價、預收賬款、技術平台、物流倉儲、人員培訓……每一個環節都是剛需、高頻價值點，這催生了對專業服務更強的依賴性。■ 認知亟待打通 資金端，信息與熱度不對稱Anker和SHEIN的爆發給少數投資人帶來豐厚收益，也帶來了焦慮。一二級市場開始聯動追捧出海賽道，尋找下一個Anker和SHEIN；但投資人對該賽道仍在摸索學習階段，以建立系統打法。 資產端，機會與野心不對稱與資本熱度相對應的，是較少浮出水面的優質出海資產。大量擁有極佳現金流的隱形冠軍仍在水下悶聲發財，資本反向挖掘、主動投資。02 兩套邏輯：不是曇花一現，而是水大魚多過去幾年，中國出現過很多交易熱度高、紅利期短暫的創業賽道。出海會不會也是曇花一現？回答這個問題，要先理清出海賽道升溫的底層邏輯。■ 三層土壤，托舉中國品牌出海 生產土壤來自中國供應鏈優勢中國是全球唯一有全類目供應鏈的國家，這是出海市場的穩定底盤。其中，服裝、3C和家具家居這3個品類的供應鏈在全球遙遙領先。憑借供應鏈的稀缺性和海外更高的消費能力，在國內賣1元錢的東西，運到美國便可標價1美元，成本優勢強，利潤空間大。 需求土壤來自全球流量紅利在中國流量紅利結束的今天，全球流量紅利剛剛崛起。新冠疫情極大地沖擊了海外線下分銷渠道，導致傳統外貿出貨份額大降。與此同時，海外線上交易比例大幅提升。與歷史上每一次革命性的消費升級一樣，電商線上化不可逆。性價比更高、品類更全、體驗更好、更個性化的消費方式一旦觸達消費者，就會形成習慣。 技術土壤來自網絡基建Shopify過去幾年增長強勁，持續壯大，功能逐漸完善成熟，接入的第三方工具已近4000個，成為了獨立站客戶穩定的技術基礎設施。■ 一條規律，推演出海服務的未來 海外零售終端業態多樣一是大型電商平台，如亞馬遜；二是品牌商獨立站，由Facebook、Google等大型流量平台支撐；三是垂直電商平台，百花齊放；四是由網紅KOL帶動的小B渠道市場。 海外線上流量分散不同於國內有天貓、京東這樣的「權力中心」，海外零售終端市場沒有真正一家獨大的流量壟斷者。 上下遊分散，中遊必集中
▲出海鏈條更複雜，流量更分散，供給更稀缺，權力中心向產業鏈後端轉移根據產業鏈的演化規律，在一個上遊品牌商分散、下遊零售商也分散的市場，產業鏈中端一定會越來越集中，才能使市場效率不斷提高。過程中，產業鏈上下遊會不斷退化。在終局，上遊退化到只承擔生產職能，而下遊退化到只管C端售賣，「造」和「賣」之間所有環節都由產業互聯網公司，即出海服務企業負責。這也是與中國本土很不同的一點：國內流量集中，流量端有條件帶領服務端做整合，比如京東有物流，阿裏做了菜鳥；而出海市場的單一流量平台，很難有能力對支付、物流等服務做一站式整合，這成為出海服務企業的天然成長土壤。由此可推演，出海賽道即將湧現大量B端供應商，提供運營、支付、物流等專業服務，助力中國品牌出海。其中的贏家，將有機會成為全球消費產業鏈新的權力中心。■ 出海將是一條長青主流賽道
▲全球新流量驅動新品牌，新品牌驅動新供應鏈，本土電商爆發帶來的機會都將在出海市場重新發生一遍指數資本有一條判斷產業價值的標准：能否對沖經濟周期。「非典」催化了本土電商的爆發，給資本市場帶來15年以上高速增長期，從消費互聯網貫穿至產業互聯網，從需求側穿透到流通端、再穿透到供給端；未來幾年，這些機會將在出海賽道全部重新發生一遍，且規模更大，增長更快，並發效應更強。出海並非單點品類，也非單一環節，而是覆蓋全鏈條的大產業，不僅有短期紅利，更具有高成長性的增量潛力，將成為中國一級市場長青的主流賽道。03 兩種機遇：品牌遍地開花，服務走向集中■ 品牌手握定價權，攀向微笑曲線上端 精細化運營日益重要過去40年，中國增長故事的主旋律是中國制造、海外設計，處於「產業微笑曲線」底部低價值環節；今天，優秀的中國企業把品牌攥進自己手中，逐步獲得品牌海外定價權，走向微笑曲線右端高價值環節，精細化運營能力日益重要。 建議關注兩類機會品牌出海的未來，將是遍地開花。指數資本建議重點關注兩類機會：第一種，大品類裏的大機會，如服裝、3C、家具家居；尤其是能釋放出真正價值的場景品牌商，而不是鋪貨邏輯或單品邏輯支撐的大賣家。第二種，垂直賽道中的利基市場。增量市場能切入新的人群，且頭部玩家贏者通吃，比如曾經的大疆，在百億級的消費無人機增量市場中定義新產品，幾乎實現壟斷，最終占據很高的市場集中度。■ 出海服務或成全球電商權力中心 尚處萌芽期目前的出海服務領域，類似五六年前國內SaaS平台的發展情況。以技術服務為例，做刊登工具、開店工具、ERP、營銷工具等的團隊，產品像樣的基本都能融到資，遠未到行業整合期。 核心服務將整合非核心服務品牌是長期分散的，但服務一定會走向集中：核心系統整合非核心系統，核心服務整合非核心服務。背後邏輯很簡單：客戶永遠需要一站式服務，而不是用一堆工具滿足不同的需求。以酒店行業的技術服務為例，酒店核心系統是PMS，石基作為PMS龍頭供應商，再進入非核心模塊如排隊、采購等領域時，便能輕易讓其他玩家出局；再以物流舉例。跨境物流的長期痛點，是多段運輸相互割裂，導致效率低、易丟包。2013年成立的泛鼎國際，從跨境物流的核心環節——海外倉——切入，在四個大洲建立51個總面積超30萬平的自營海外倉，為出海品牌商家提供一站式跨境物流服務。 誕生世界級企業的產業土壤與國內電商相比，跨境電商面對的複雜程度是幾何級的。僅以退貨為例，在國內很成熟的辦法，到了跨境場景就面臨巨大損耗。更不必說複雜的物流環節、海外消費者數據等一系列業務問題。優秀的出海服務商，正在提供附加值越來越高的產品和服務，晉級為出海產業互聯網平台，在品牌商和流量商之間撕開一道口子，為品牌商創造DTC場景，實現全流程交付。他們中的贏家，將獲得率先整合服務鏈條的機會，獲得全球電商市場話語權，成長為真正的世界級企業。04 一個問題：有沒有一條路徑，通往世界級公司？所有企業CEO都要回答一個根本問題：怎麼增長。指數資本致力於成為企業外部CGO，並將增長路徑分解為4個環節：組織-運營-財務-資本。
▲指數資本CGO增長體系■ 組織：能否接盤更大團隊？ 組織規模的擴張目前，出海賽道利潤空間大，不到50號人的小公司，年利潤過億並不鮮見。但這麼高的人效絕不是平衡態，當市場回歸平衡，公司只有兩種選擇：大幅擴張，或接受越來越低的利潤。當團隊從小幾十人增至幾百甚至上萬，組織管理能力能否跟得上，將是大挑戰。 組織思維的進化從「大賣」到品牌、到DTC，組織變化的不僅是規模，更需要清晰的頂層設計。如何提前訓練出適應未來的組織能力，是創始人們必須思考的問題。■ 運營：是否切入關鍵環節？ 出海品牌：流量起勢，供應鏈定格局運營的核心環節是營銷。最早崛起的跨境電商公司，往往有很強的海外營銷能力。典型代表如SHEIN，早期打法是將國內爆款服裝圖片投放到 Google、Facebook上，海外消費者下單後，再去經銷商處拿貨。PatPat通過大數據等互聯網技術疊加全球化獨立站體系高效觸達目標客戶，沉澱優質流量，構建品牌心智。STARLINK則采用「站群」模式，建一批海外獨立站，再做流量投放和優化，以快速實現早期成長。有一定規模之後，後端供應鏈越發重要。如今，以SHEIN、PatPat、STARLINK為代表的企業開始探索或已逐步完成數字化供應鏈能力的深度建設，在生產效率、周轉效率等方面突破了傳統模式的邊界，因此才真正將品牌價值充分釋放出來，更高效地聚集更大規模的利潤。 出海服務：須聚焦關鍵客戶的關鍵環節出海服務商只有聚焦關鍵客戶的關鍵環節，才能實現後續整合。核心系統具備以下4個基本特征：一是高頻屬性，核心系統一定是公司核心組織部門人員高頻活躍的模塊；二是短板屬性，隨著企業規模增長，核心系統會首先成為限制其發展的瓶頸；三是累積效應，使用時間越久，積累的客戶數據越多，替換門檻越高，直到無法被替代；四是飛輪效應，核心系統沉澱數據越多，越能反哺系統，縮短研發周期、加快產品迭代，從而使系統越來越好用。■ 財務：舍不舍得做合規？ 財務合規性合規性是進入資本市場的第一塊絆腳石，也是很多出海企業的短板。要做合規，首先意味著舍得拿出可觀的利潤，這考驗了創始團隊的格局：是否有決心做一家世界級的公司，而不是發財的小作坊；其次，合規需要引入專業化、職業化服務團隊，建立成熟體系。這方面，指數資本一直在積累資源，以更好地助推創業企業。 管理增長去年疫情影響下，很多公司利潤被沖高，導致今年增長乏力，這會加大在一級市場的融資難度。加之創業板降低上市門檻，即使進入二級市場，未來也將受到頭部股票的強烈擠壓。公司應對增長節奏加強布控，必要時，可對利潤作適當時間序列的調整，以達到3年間的持續複合增長。■ 資本：能否構建資金壁壘？ 馬太效應加劇，盡早實現資本清場資本湧入之前，出海賽道的企業普遍有不錯的現金流，資金壁壘無關緊要；當資金大批量進入，馬太效應急劇加強，資金壁壘和融資能力就變成關鍵競爭要素。頭部資產會在資金助力下加速增長，尾部資產增速則越來越慢。指數資本建議，在最短時間內，實現所在垂直賽道的資本清場，應成為創始人的目標。這已不是募資策略，而是資本層面的狙擊策略。 積極做並購，拓寬護城河如果估值或市值沖不到100億，公司即使成功IPO，也難與大股票競爭。指數資本建議，創業公司要積極做整合與並購，以建立更寬的護城河和更高的競爭壁壘。並購及並購後的整合與管理，也將是一項關鍵挑戰。■ CEO：是否渴望成就偉大企業？ 持續學習紅利強勁，會縮小能力帶來的差異。這時，優秀的創始人、持續的學習能力就是賽道內的稀缺資源。 把握趨勢從高盈利狀態到平衡狀態，賽道內一定會出現白熱化競爭，導致兩極分化。把視線放長到5年、10年，提前關注精細化運營能力，從沖規模的視角轉變為效率視角，這對CEO的大局觀提出了要求。 強烈使命感不少出海企業創始人還停留在小富即安的心態。但總有一些CEO，當談到Anker和SHEIN，溢於言表的除了焦慮，更多的是興奮。2020年，指數資本協助多家出海企業完成了數億美元融資交易，累積了出海各垂直賽道頭部客戶。指數資本堅定看好出海長青賽道的機會，並堅持用首席增長官（CGO）體系為創始人帶來融資並購、戰略組織、運營財務等全方位服務，驅動企業長期複利增長。但以上一切，全部建立在一個前提之上：創始人有足夠強烈的使命感。在中國企業出海大時代，想象並渴望做成一家偉大公司，是真正做成的起點。（本文由指數資本原創。指數資本產業互聯網團隊王逸輝、劉壁軒、徐航、鮑劉璐、丁思佳、石瑾對本文均有貢獻。）
《指數資本：藍海激蕩，資本入局，出海領域能否誕生超級獨角獸？》完，請繼續朗讀精采文章。
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