品牌餐飲企業預包裝食品零售狀況研究報告

認是

第一，按產品形態可以分為招牌主打與禮盒套裝類。

1）招牌主打類：
很多餐飲企業會通過將其線下門店的“招牌拳頭產品”打造成預包裝食品，通過線上線下的各種渠道進行銷售。比如小南國的蔥油拌面已經成為其線上的爆款，此外如吉祥餛飩的餛飩、全聚德的烤鴨、霸蠻的牛肉粉等等，都是將其線下非常受歡迎、知名度非常高的主打產品打造成可以零售化的產品，在多個線上渠道銷售。以霸蠻為例，2016 年推出速煮系列牛肉粉，目前已上線天貓、京東等多個渠道。

2）禮盒套裝/伴手禮類：
在餐飲零售化方面，禮盒套裝也是一個比較典型的形態。比如廣州酒家的月餅禮盒，根據財報數據，該禮盒銷售占到了廣州酒家整體銷售的 20%。其他一些餐飲企業也紛紛開始在中秋檔期銷售月餅禮盒，如星巴克、喜茶以及奈雪の茶等。肯德基也在今年首次推出肯德基月餅。據了解，這也是肯德基對零售業務的探索。此外，伴手禮也是當下許多餐飲企業關注的一個方向，其定位是禮品，通過禮品來拉近與消費者的距離。

第二，按產品類型可以分為方便速食類、半成品類、調料品類及其他。

1）方便速食類：
方便速食以自熱火鍋、自熱米飯、螺螄粉以及酸辣粉等為代表。在方便速食的探索方面，海底撈表現得比較積極。一直以來，海底撈的“自煮火鍋”系列由於品牌強大、食用方便，備受年輕消費者青睞，在這次疫情期間曾一度賣斷貨。除了自煮火鍋，海底撈還開發了沖泡粉絲、拌飯等產品。此外，還有很多餐飲企業也紛紛推出自熱火鍋等方便速食產品探索零售化。

2）半成品類：
半成品菜是餐飲企業將菜品清洗、分裝、搭配，然後配上調料包而成。這些菜品由專業人士進行搭配，消費者只需要簡單操作就可以完成制作。半成品菜是當下餐飲企業比較看中的一個方向，不管是海底撈、西貝等頭部餐飲企業，還是一些獨立餐廳，都在進行相關產品的銷售。如西貝就曾在直播平台售賣半成品產品，其“甄選商城”小程序和天貓旗艦店，也在售賣牛大骨等預制菜；海底撈在其 App 等多個平台推出半成品菜“開飯了”；眉州東坡除了上線小程序“眉州東坡平價菜站”外，還與一些線下超市開展合作，開售各種半成品。此外，外婆家、陶陶居等多家企業也陸續試水半成品菜肴的供應。

3）調味品類：
調味品也是比較典型的餐飲零售產品，餐飲企業推出的調味品不僅可以利用餐飲原有的品牌背書，還可以利用現有的成熟供應鏈。在這方面，火鍋企業表現得非常積極，如海底撈、小龍坎等品牌就推出了火鍋底料與火鍋蘸料，在電商平台、線下渠道都比較受歡迎。不僅如此，還有很多企業也通過醬料的形式介入，推出“拌飯系列”滿足消費者需求，比如鹵味巨頭周黑鴨就在門店裏推出了相應的醬料產品供消費者購買。

4）周邊及其他：
其他產品主要包括各種文創周邊商品，這些周邊商品跟餐飲企業主業的關聯度雖然不大，但對於拉近與消費者的距離、提升品牌滿意度有一定

積極作用。

1.2.2 產品研發的方式：有實力的選擇自研，多種研發方式並存

從研發角度來看，主要包括三種模式：自主研發、合作研發與第三方研發。

第一種，自主研發。
對於具備強大的研發能力、資金實力雄厚的企業，一般會選擇自主研發。采用這種研發模式，企業對產品的把控力度更強，更能結合企業自身優勢研發出在市場上獨特的、有競爭力的產品，也更能發揮出餐飲企業原本的優勢與特色。

第二種，合作研發。
對於許多餐飲企業，預包裝類零售產品是一個非常陌生的領域，與餐飲屬於完全不同的行業。為降低風險，減少前期的試錯成本，這類企業會選擇與專業公司合作，共同研發符合企業自身定位的產品，在特定階段對餐飲企業來說也是一個不錯的選擇。

第三種，第三方研發。
對於一些品牌知名度比較高但在產品研發方面缺乏發揮空間的企業，在進入產品非常成熟的市場時，直接利用第三方的研發技術，采購配方，利用外部貼牌也是不錯的選擇。如很多餐飲企業就會通過直接貼牌的形式去定制企業月餅，進而利用自有渠道去銷售。

1.2.3 生產方式：自有工廠與外部代工靈活選擇

在生產方面，主要分為企業自有工廠生產和委托外部工廠生產兩種形式。第一種，對於已經有食品生產工廠的企業，可以直接依托自有的工廠，實現預包裝食品的規模化生產，並直接配送至門店或相應的渠道。這種生產模式適合企業規模比較大、資金實力雄厚、零售產品已經非常成熟的企業。如眉州東坡就直接利用現有的工廠開展相關產品的生產。

第二種，餐飲企業選擇與有 SC（食品生產許可證）的食品工廠直接合作，利用後者的資源與能力代工，實現產品在市場中的流通。這種模式比較符合缺乏生產工廠的企業，也可以在早期探索階段采用這種形式，更加符合當下餐飲企業現階段的要求。

1.2.4 銷售渠道：線上線下全渠道漸成行業共識

從銷售渠道來看，餐飲企業的零售化可以依托的渠道比較豐富，可以分為線上、線下兩大類。線下渠道主要包括門店、商超、便利店等傳統的線下渠道；線上渠道主要包括電商平台、微信公眾號、小程序等。其中，線下門店、線上的會員平台等均屬於企業私域流量的重要組成部分。需要強調的是，隨著新零售的發展，線上渠道與線下渠道在很多時候互相融合，兩者並非完全獨立存在。

1）線下門店：
對餐飲企業來講，尤其是一些連鎖門店比較多的企業，線下門店

是其天然的優勢陣地，天然就擁有巨大的流量。很多企業會在餐廳門口或內部設

置專門的零售產品展示區，不僅能為線上帶來流量，也能創造部分收入。

2）商場、便利店等傳統線下渠道：
線下渠道也不可忽略，一些半成品菜、預包裝食品在傳統的線下渠道就比較受歡迎。如西貝就將賈國龍功夫菜擺進了盒馬的線下門店。此外，大潤發等企業也表示非常願意跟餐飲企業開展相關的合作。小龍坎等企業在線下渠道也有比較廣的布局，並且收益非常可觀。

3）電商平台：
電商平台不僅包括天貓、京東、拼多多等綜合電商平台，還包括生鮮平台，如每日優鮮、叮咚等。企業需要結合自身產品的實際情況選擇合適的平台。對於一些速凍類的產品，通過生鮮平台進行銷售就有一定優勢，如吉祥餛飩就比較看好與一些大型生鮮電商平台的合作，並取得了不錯的成績。

4）私域流量：
通過打造線上自有平台如微信公眾號、小程序等，深度運營私域流量，沉澱價值用戶。促進用戶轉化已經成為行業共識。目前海底撈、西貝、雲海肴以及大師兄等紛紛上線微信小程序；還有企業專門開發了自己的 App；部分企業還通過建立各種群來積累會員，打造自己的私域流量。通過私域流量來進行零售產品的銷售，對於餐飲企業來講，成本最低。

總體來看，不管是線上還是線下，不管是私域流量還是公域流量，全渠道銷售已經成為行業共識。而對於直播帶貨以及社區團購等一些新的營銷渠道，部分餐飲企業也在積極嘗試，並取得了一定成績。

1.3 餐飲企業開展零售的優勢：企業的品牌是最大優勢

餐飲企業拓展預包裝食品零售業務，優勢主要體現在品牌、供應鏈、營銷以及研發等方面，具體如下：

1）品牌方面的優勢：
知名度較高的餐飲企業具有品牌優勢，憑借線下積累的品牌與影響力，在零售化道路上相對其他企業更具優勢。對於餐飲企業來講，很多線下的顧客也有可能轉化為線上的消費者。如海底撈的自煮火鍋、火鍋底料等，自從誕生起就擁有較強的號召力，不論是在渠道的拓展還是市場推廣等方面，更具優勢。

2）供應鏈方面的優勢：
許多成熟的餐飲企業已經深度介入到上遊的供應鏈，對供應鏈的把控能力更強，因此這類餐飲企業可以直接利用現有的供應鏈開發相關的零售產品，規模優勢下議價能力更強、成本更低，還可以享受品質和供應穩定的優勢。

3）營銷方面的優勢：
對於餐飲企業，線下門店本身就是一個流量陣地。企業開發的預包裝零售產品可以直接依托線下的門店資源進行宣傳、銷售，也可以為線上進行引流。線下門店的受眾群體與零售產品的消費群體有一定重合度，具備一定的轉化能力，不僅可以提升企業的品牌影響力，還能在多場景提升用戶價值，創造更多收益。目前，許多餐飲門店內設有專屬的空間來展示預包裝產品，將線下的流量進行再次變現，已經成為許多餐飲企業的“標配”。

4）研發方面的優勢：
零售產品的上市，一般要經過多個環節，包括市場調研、產品研發、產品測試以及大規模投放等。對餐飲企業來講，門店內菜品的銷售數據、口味以及消費者偏好等本身已有一定的沉澱，在此基礎上研發出受市場歡迎的產品，難度相對較低。不僅如此，餐飲企業本身擁有一定的消費群體，可以針對這個群體開展“種子用戶”的測試，讓這些“種子用戶”介入到產品的研發與測試中，搜集消費者意見，不斷優化、不斷改進、不斷迭代，從而打造出真正有競爭力的零售產品。

1.4 餐飲企業開展零售的不足：認知與團隊是最大的不足

餐飲企業開展零售業務，主要的不足體現在認知、團隊、技術以及品類等幾個方面。

首先，認知方面的不足。
餐飲企業普遍缺乏對零售行業的“正確理解”，在思維方面存在一定限制。餐飲行業與食品零售行業是兩個完全不同的行業，其成本結構與業務邏輯完全不同，因此在開展零售業務時，往往對零售業務的成本控制、渠道建設以及利潤率的預期等方面存在較大的認知誤區與認知偏差，而這將直接對零售業務的開展產生影響。

其次，團隊方面的不足。
對於絕大多數餐飲企業，缺乏專業的零售人才與團隊。現有的人才、團隊都不具備零售經驗，如果依托於現有的團隊——餐企內部的人員去開展零售探索，困難會非常大。

再次，技術方面的難度。
從技術層面來看，在口味轉化方面仍然存在一定難度，從餐飲到零售食品的轉化過程中，現階段絕大多數產品還無法做到 100%還原，零售產品的口味與口感和堂食相比還存在一定差距。消費者在實際體驗過程中，可能會存在心理落差。

最後，品類方面的局限。
餐飲零售的局限性還體現在餐企本身在品類方面的局限。如海底撈、呷哺呷哺、小龍坎等企業，其優勢在於火鍋、調味料及相關周邊產品，脫離火鍋的其他預包裝產品，市場接受度有待驗證。

1.5 餐飲與食品零售行業：存在本質差異，但邊界正逐漸模糊

嚴格來講，餐飲跟預包裝食品屬於兩個完全不同的行業。餐飲是在特定的時間、特定的空間內為特定的消費者提供服務，本質上是服務業，其提供的不僅包括食物本身，還包括特定的空間以及與之配套的服務體驗。而預包裝食品的產品和消費之間存在比較遠的空間距離，預包裝食品在消費過程中對於時間、空間的限制也比較少，更為靈活，空間更大。

從商業角度來看，餐飲行業與預包裝食品行業的贏利模式也完全不同。餐飲行業以餐廳產品及服務為核心，注重單店盈利，以此為基礎進行複制、擴張；而預包裝食品則需要不斷拓展各種渠道，在市場上進行推廣，從而推動產品的銷售，以規模上的銷量來追求企業利潤。此外，這兩個行業的成本結構也完全不同，餐飲行業的成本主要集中在人力、房租以及食材成本；而預包裝食品的成本中，渠道成本與線上的流量成本是主要組成部分，占據較大比例。近年來，餐飲和預包裝食品零售行業的邊界正在變得越來越模糊。有越來越多的餐飲企業開始進入預包裝食品零售領域，也有一些零售企業開始把餐飲作為一個盈利的增長點，介入餐飲。

1.6 國外餐飲零售化典型案例

在一些歐美國家的線下商超中，冷凍食品、披薩、咖啡、漢堡以及炸雞等零售化產品都較為豐富，這與西餐天然比較容易標准化不無關聯。下面以星巴克等企業為例進行簡要介紹。

星巴克：
成立於 1971 年，是美國一家連鎖咖啡公司，也是全球最大的咖啡連鎖企業。星巴克旗下零售產品豐富多樣，包括咖啡豆、濃縮咖啡、糕點、咖啡機以及咖啡杯等商品。

在中國，除了推出咖啡豆、咖啡器具等周邊屬性較強的零售產品外，星巴克還推出了罐裝茶、隨身裝沖飲茶等產品。在 2015 年，星巴克就已經上線了天貓官方旗艦店。目前，在星巴克天貓官方旗艦店中的產品共分四個大類，包括：包裝食品、咖啡器具、星卡以及星巴克甄選上海烘焙工坊。其中，包裝食品包括甄選咖啡豆（5 款）、茶瓦納（5 款）；咖啡器具主要包括杯類產品、咖啡沖煮器皿；星卡包括星禮卡以及飲品券等。

在線下，星巴克主要以授權的形式來進行相關產品的銷售。2018 年 8 月，星巴克與雀巢宣布雙方完成 71.5 億美元的授權協議，星巴克授權雀巢在全球範圍內銷售其即飲產品以及星巴克全球咖啡店的任意產品。2019 年 8 月，雀巢宣布與星巴克面向中國消費者推出“星巴克家享咖啡”系列產品，以及為店外飲用場景提供“星巴克咖啡服務”整體解決方案。

在日本，很多商超及便利店裏，可以看到豐富的盒飯、小菜、熟食等。日本的餐飲零售化與零售餐飲化也比較明顯，在面向商家的“神戶物產業務超市”中，預制菜、凍品等食品種類也非常豐富。

在韓國，比較典型的 CJ 希傑和圃美多旗下有若幹個預包裝食品品牌，它們也同時經營多個品牌餐廳。CJ 希傑旗下的必品閣，主打的是餃子、湯類產品，也包括米飯，旗下也有針對西式菜品的品牌；圃美多則是側重在豆腐相關的菜品上。這兩家公司的特點都是預包裝食品業務遠超餐飲業務，對國內餐飲企業或有一定的啟發。

二、實施過程

2.1 戰略思考：零售化要考慮企業現狀，避免盲目跟風

餐飲企業想要成功“跨界”，就需要企業的掌舵人全面、深入研究食品零售行業，理解行業邏輯，找到關鍵點，並結合企業的實際情況制定零售化的決策。此外，企業不僅需要找到懂食品零售的負責人，還要組建專業團隊並匹配相應的資源。餐飲的零售化充滿挑戰，絕非易事，不會一蹴而就，一旦開始就要做好長線投入的准備。

1）要不要開展零售化

從長遠來看，餐飲零售化是一個大趨勢，也是一個比較清晰的方向，值得企業投入。海底撈通過對零售的探索與實踐，已經打造出了頤海國際這樣的上市企業。在鹵味熟食領域，目前已經有三家上市公司（包括絕味食品、周黑鴨以及煌上煌），而且即將出現第四家（紫燕百味雞已報送上市輔導備案材料），這些都表明餐飲的零售化大有可為，想象空間巨大。新冠肺炎疫情的出現，也讓許多餐飲企業認識到了零售的重要性與必要性。

雖然如此，餐飲的零售化對於很多餐飲企業卻並不合適，在現階段，不是所有的企業都適合開展零售化業務，不是所有的企業都具備零售化的基礎條件。

那麼，什麼規模、什麼類型的餐飲企業適合開展零售化業務呢？餐飲企業應該什麼時候投入到零售的大潮中呢？要回答這個問題，需要結合企業自身的實際情況來決定，需要基於自身的資源與能力來決定是否要開展零售化方面的實踐。如果餐飲企業已經具備了較高的知名度，已經具備跟零售有關的資源與能力，可以組建具備零售基因的團隊，企業就可以去嘗試、去發展。如果企業暫時不具備這樣的資源，那麼就需要重新審視自己，沉澱品牌，尋求人才，積累資源。

需要強調的是，餐飲零售化是一個系統工程，是一個與現有餐飲業務完全不同的模式，對所有的餐飲企業都是新的課題，一旦開始就需要做好長期投入的准備，甚至要做好在最開始幾年“虧損”的准備。

2）零售化思考路線

餐飲的預包裝食品零售業務在企業的整體發展中要承擔什麼角色？有什麼樣的戰略定位？是為了開辟新的業務增長點，尋找第二增長曲線，還是為了優化業務結構提升抗風險能力？是為了拉近與顧客的距離，還是純粹就是盲目跟風？餐飲企業對於零售業務的期望有多大，能投入什麼樣的資源，能有多大力度的投入，公司是否具備這樣的資源與實力，是否有合適的產品，產品的市場空間有多大，競爭對手如何布局，這些都將決定餐飲企業預包裝食品零售業務未來的走向。此外，不同規模、不同品類、不同階段的餐飲企業，開展零售化的基礎也不同，這些基礎條件決定了企業在當下應該選擇什麼樣的策略來開展零售業務。基於對這些問題的深度思考，結合餐飲企業預包裝食品零售化路線圖，最終結合企業定位與實際做出理性布局。

3）通過什麼產品來零售化

當企業決定開展零售業務時，必須要思考的一個問題是哪些品類更適合發展成為預包裝零售產品，企業應該選擇什麼產品來介入新零售這個領域。在這個環節，需要思考以下問題：

第一，是否有關聯。
企業研發的零售產品是否與企業的品牌優勢有深入結合，是否屬於關聯性產品，關聯性有多大，是否能充分承載品牌的優勢。如海底撈與小龍坎的自熱火鍋和火鍋底料、吉祥餛飩的餛飩、比格比薩的披薩、嘉和一品的粥、全聚德的烤鴨，這些都屬於強關聯產品，對這些產品的挖掘就非常好地契合了企業品牌本身的優勢。

第二，是否有沖突。
沖突主要包括企業品牌形象方面的沖突與業務方面的沖突兩部分。零售產品與企業品牌自身定位會不會產生沖突？會不會因為線上的銷售而影響到現有業務本身？會不會因為線上業務的開展而對線下的加盟店產生比較大的影響？這些都需要企業去認真思考。

第三，消費場景。
該產品的消費場景是哪些，與現有的消費場景是互補還是互相競爭？該消費場景下，還應該有哪些改進？針對該場景，現有的渠道是否可以便利觸達？

第四，技術難度。
零售產品能不能保證產品在口味以及口感方面的優勢，能不能保持和堂食菜品相同或接近的體驗感？與堂食產品在口感、口味等方面的還原度有多大？

從前期的思考，到下定決心開展預包裝零售業務，並最終發展成為一項成熟穩定業務，在這個過程中，有許多關鍵環節，需要企業不斷摸索、不斷調整、不斷優化。在零售化道路上，任何一個環節沒有做好，都可能會讓企業多走彎路或者喪失機遇。以下將從產品的研發、生產、團隊、定價、渠道以及推廣等方面分別簡要介紹，供餐飲企業參考。

2.2 產品研發：發揮企業優勢，注重資源整合

在餐飲企業的預包裝食品零售業務拓展中，產品研發是一個非常重要的環節，在這方面需要遵循以下基本原則：

第一，體現品牌優勢，釋放品牌潛能。
要將市場需求與品牌優勢進行深度整合，最大化釋放餐飲品牌潛能。餐飲企業要優先考慮與企業本身品牌關聯度比較強的產品，優先考慮在線下堂食中比較有認知度、深受顧客歡迎的“拳頭”產品。這些招牌拳頭產品本身已經有非常好的基礎，“改造”成可零售的預包裝食品，可以降低風險。盡量避免初期盲目多元化布局，投入過大。

第二，注重爆款打造，避免追求數量。
在產品數量上，早期階段要集中企業優勢資源與能力，以打造爆款產品為目標，避免盲目追求數量。比如小南國就比較注重對其爆款“蔥油拌面”的打磨。通常來講，20%的產品能貢獻 80%的收入，對爆款產品的打磨就顯得尤為重要。當企業的零售業務逐漸步入正軌後，可以考慮逐漸加大投入，不斷更新，不斷迭代。

第三，重視市場調研，指導研發決策。
要重視市場調研對於研發決策的指導作用。火鍋企業大龍燚，在零售產品研發時，先由市場人員對零售市場各類別進行銷售數據的調研，通過對數據的分析來確定產品形態、市場定位與定價。然後再整合供應鏈的技術與研發能力，提出新品研發計劃，研發出成品後進行選品，最終上市銷售。

第四，注重資源整合，加強外部協作。
在產品的研發上，不管是獨立研發、合作研發還是第三方研發，都需要注意資源的整合，充分發揮各方優勢。小龍坎就非常注重在產品研發方面與外部的合作，通過與市場調研公司、學術機構以及第三方解決方案公司等多方合作，打造出既符合小龍坎定位又深受市場歡迎的預包裝零售產品。

第五，根據實際情況，及時調整策略。
企業在不同階段可以采取不同的研發策略以滿足企業需要。遇見小面在最初采用第三方研發來開展零售化試水，當第三方研發的產品無法達到企業的要求時，或當外部合作方研發的產品無法體現企業自身特色與優勢的時候，遇見小面選擇自己介入研發，自研產品無論是在口感還是口味方面均有較大提升。

第六，發揮門店優勢，不斷優化改進。
在產品的研發階段，可以充分發揮餐飲企業線下門店的優勢，通過門店的消費者來對研發的產品開展測試，根據消費者的反饋不斷優化、不斷迭代，通過這樣的測試，能大幅降低食品大規模上市之前的測試成本，也能降低風險。

2.3 產品生產：根據企業現狀與產品定位選擇最合適的生產方式

在生產環節，分為自建工廠與工廠代工兩種。對於有實力的企業，一般會選擇自建工廠。目前一些餐飲企業已經建立了自己的工廠，如眉州東坡。自建工廠對企業的要求較高，一次性投入比較大，比較適合有一定規模且資金實力比較雄厚的企業。

而對於大多數餐飲企業來講，生產適用於線上線下全渠道銷售、符合生產許可資質的產品，一定難度，因此這些企業一般會選擇有資質、能力的合作夥伴共同生產半成品，這也是多數餐企的發展方向。在餐飲企業零售化的早期階段，通過代工的形式快速啟動零售業務，利用食品工廠探路，開展食品業務的學習，對餐飲企業在特定階段是一個選擇。但需要提醒的是，如果要選擇代工，就必須在代工廠的選擇方面嚴格把關，加強質量管理，嚴格保證產品的品質。如果因為工廠的緣故導致最終產品存在較大缺陷，可能會對企業品牌和市場造成巨大損失。

零售產品的供應鏈管理比餐飲供應鏈的管理更加專業和複雜，餐飲品牌開拓零售業務，必須要具備零售供應鏈的管理能力。無論是自生產還是委托加工，都需要有專業的品控與生產人員介入，對原材料、生產環節進行深入管控，有效保證產品的生產質量與產量的穩定。另外，零售業務的成本結構與餐飲業務自身的成本結構差異較大，在庫存、物流、退換貨等環節都會影響到利潤，需要企業有良好的成本把控能力，這都需要專業的人才與能力來支撐。

2.4 團隊建設：專業的團隊是零售業務取得突破的重要保障

傳統的餐飲企業，其組織架構大多為金字塔結構，在這種架構下，能滿足企業對於傳統餐飲的正常管理與運營。但這種架構靈活性不足，對於一些需要快速反應、需要多部門協調的業務開展會有比較大的限制。此外，餐飲人傳統的思維模式也可能會限制在零售業務方面的發揮。

餐飲企業的零售化從某種意義上來看，也是一個新零售的概念，新零售強調的是線上與線下的融合。想要在新零售領域有所成就，就需要更加靈活、更加高效，更能發揮企業協同作用的架構來布局新零售。與餐飲不同，零售業務中一個關鍵環節是渠道，包括線下的渠道和線上的流量，因此零售團隊中必須匹配這兩方面的人才來開展線上線下的業務。此外，在團隊內部，同時還要配備專業廚師與研發技術人員來保證零售產品的質量。

在實際調研中發現，凡是在零售方面做得非常出色的餐飲企業，毫無例外都是由專業的零售團隊來操盤，這些團隊幾乎沒有餐飲從業人員，這些團隊幾乎都是“0餐飲基因，純零售基因”。“專業的人幹專業的事，專業的團隊能成事”，已經成為共識。這些團隊擁有較高的自主性，很多都是以獨立公司的形式運作。此外，還有一種團隊是依托於餐飲企業內部，但采用的是更靈活的“工作組”概念，這種工作組類似於互聯網企業“中台”的概念，而非傳統意義上的一個部門。通過建立協同作戰的新零售工作組，在公司層面成立新零售協調委員會這樣的“大中台”來統一進行管理，統一協調公司各部門對於新零售的執行。

需要補充的是，在餐飲企業零售化的早期階段，可以充分利用外部的力量，將一些非必要業務外包出去，通過外包的形式快速啟動，避免團隊架構過於臃腫，造成浪費。

2.5 定價原則：定價要體現品牌定位，通過差異化來避免比價沖突

通常來講，餐飲企業對門店堂食的定價權要高於對零售產品的定價權。這是由兩者的業務屬性決定的，預包裝零售業務面對的是全國甚至全球範圍的競爭，且線上消費者對於價格更為敏感；而堂食業務則不同，在特定的空間範圍內餐廳擁有較大的定價權。在零售產品的定價方面，需要遵循以下幾個基本原則：

第一，產品定價要符合品牌定位。
零售產品的定價體現出品牌自身的調性。主打中高端餐飲的品牌，其零售產品定價也可以適當高一些，因其品牌本身就有溢價；而對於一個主打性價比的餐飲品牌，想要通過零售產品提高定價來獲得收益，難度也會比較大。對於一些品牌定位比較高，但又想在下沉市場發展的企業，其比較合理的做法是發展新的獨立“副牌”，通過獨立品牌去開辟新市場，以避免對現有的品牌定位產生較大影響。

第二，產品定價要考慮成本結構。
餐飲業務與預包裝食品本身的成本結構完全不同。對於餐飲企業，食材成本、房租成本與人力成本是其主要成本；但對零售業務，渠道成本以及線上的流量成本可能是其主要成本。因此兩者定價也要遵從不同的邏輯，不能用餐飲的定價邏輯來指導零售產品的定價。

第三，產品定價要參考競爭對手。
目前市場上同類型其他競品的定價對於零售預包裝產品的定價也是一個非常重要的參考依據，要分析主要競爭對手的定價邏輯，並作出符合企業自身的定價。在符合品牌調性的前提下，還能在價格方面有較強競爭力，這樣的產品才有可能在市場上有比較好的表現。

第四，注意區分，保持產品獨立性。
為了避免線上線下渠道、線上零售產品與線下堂食業務之間的沖突，需要在產品方面作出區分，這種區分可以是產品的類型、產品的名稱、產品的包裝等等多個層面，通過產品上的差異化來消除線上線下渠道可能會帶來的比價沖突。

2.6 渠道規劃：私域流量成本低，外部渠道齊發力

第一，重視外部渠道。
除了企業自身的線下門店資源以及私域流量外，凡是在零售方面做得比較好的餐飲企業，都極為重視對外部渠道的拓展，外部渠道在整個零售中是非常重要也非常關鍵的一個環節。

第二，餐飲零售產品渠道的布局要根據產品的形態來進行規劃。
方便速食類的產品受眾較廣，線下渠道已經非常成熟，可以直接與現有的渠道進行合作。對於一些區域性比較強的品牌，也可以借助於當地的渠道進行探索。線上渠道也是當下零售產品的一個主戰場，很多企業會選擇在天貓、京東以及拼多多等平台開店。對於一些生鮮速凍類的產品，可以布局生鮮電商平台、線下商超等，比如吉祥餛飩與生鮮電商平台開展合作，並取得了不錯的成績；對於一些半成品菜類，既可以通過線下門店進行推廣，還可以通過與商超、便利店開展合作進行推廣，如賈國龍功夫菜就在北京盒馬通過擺攤的形式進行試水。

第三，選擇合適的線上平台。
需要注意的是，線上電商平台生態已經非常成熟，但這些平台的流量成本也比較高，如果想要取得好的曝光、轉化，就需要付出較大的成本。不同的電商平台用戶屬性不同，優勢也不同，企業可以根據自己的產品屬性選擇最合適的平台重點發力。此外，天貓以及京東等線上平台還有一個很重要的功能——這是一個對外的“形象展示窗口”，在品牌宣傳方面的意義要大於賣貨的意義。

第四，在不同階段可以利用不同渠道。
蜀大俠集團食品及零售公司總經理曾鳴認為，銷售渠道的選擇可以從線上開始，線上渠道能給產品的迭代做數據積累，是最快接觸到 C 端用戶的渠道，還能通過消費者的反饋迅速了解到在不同區域產品的不同選擇。而對於小龍坎而言，更喜歡進行全渠道布局，在線下渠道尤其喜歡一些比較年輕、靈活、新銳的代理商，與這些渠道一起開展合作，也取得了不錯的成績。在早期，小龍坎還曾經通過微商渠道進行自熱火鍋的銷售，享受到了“微商的紅利”。大龍燚最開始也是從微商做起，用小流量來沉澱客戶。

第五，充分利用私域流量。
對於餐飲企業來講，私域流量目前是企業比較看重的一個線上渠道，也是很多企業發力的方向。私域流量成本較低，自主可控，依托於外部成熟的物流，就可以很方便地將產品送到消費者的手中，遇見小面、比格比薩以及嘉和一品等線上零售產品的私域流量表現較好，貢獻了較大比例的收入。另外，社區團購也是目前一個可以重點關注的方向，隨著美團、滴滴以及拼多多等巨頭的入局，未來或將有較大潛力。

第六，注重與渠道的溝通。
跟渠道的溝通極其重要，不管是線上還是線下渠道，與渠道的順暢溝通不僅可以爭取到好的資源，還能根據平台的一些重大活動第一時間做出安排，提升曝光的同時增加收入。

2.7 利益分配：保障加盟商利益，零售化不給加盟商增加負擔

不同經營模式的餐飲企業在探索零售化方面面臨的挑戰與困難也有所不同。對於采用直營模式的餐飲企業，其對門店的把控力度較強，因此更能在線上與線下開展協同，遭遇的阻力會較小。

對於主要采用加盟模式的企業，因加盟商的管理水平參差不齊、認知程度不一，因此不同的加盟商對於品牌零售化的態度會有不同。有些加盟商認為品牌的零售化能提升品牌的影響力，不僅不會對線下業務產生較大影響，相反，會增加品牌的線上曝光，進而促進線下門店的消費，因此表現相對積極；而在另外一些加盟商看來，品牌的零售化會對線下門店的生意產生影響，可能會影響線下客流，還可能會對門店的管理增加負擔，因此會出現對於品牌方零售化布局不配合或配合不積極的情況，最終導致企業的零售化在線下門店內遇阻。

因此，對於采用加盟經營模式的餐飲企業，其在零售化方面的探索需要特別注意零售業務與到店業務的協同，要注意平衡加盟商的利益，做好利益的分配。此外，對於加盟商的“思想教育”也是極其關鍵的環節，要讓加盟商認識到零售化不是負擔，零售化非但不是要搶客，而且還可以豐富產品，增加收入。

企業更關注品牌本身，而加盟商更關心的則是利潤，只有解決了利益分配問題，讓加盟商感覺到有利可圖，讓加盟商不覺得零售業務是負擔，才能形成協同，減小阻力。

2.7 推廣計劃：充分發揮品牌優勢，注重精細化運營推廣

在推廣方面，要充分發揮餐飲企業品牌優勢，充分利用品牌背書功能。已經具備品牌勢能的餐飲企業，其本身就已經擁有較高知名度，在與代理商、線下的各種渠道進行洽談與合作時，可以爭取到比較好的資源，節約成本。

在線上推廣方面要注意采用精細化的運營策略，注意充分利用對推廣數據的分析，提升店鋪、產品在平台上的曝光與轉化。針對線上推廣，可以選擇一些重點需要發力的渠道進行投放測算，測算投入產出比，然後再進行定向精准投放。另外，針對一些平台的重點活動，也可以根據企業的實際情況參與，以獲得更大的曝光，如“雙十一”“618”等重大活動。此外，在線上推廣的過程中，要注意把握節奏，要有持續性，保持熱度的延續性。

總之，不管是線上還是線下，餐飲企業在制定推廣計劃的時候，一切以追求有效回報為目標，盡量避免無效推廣。需要強調的是，針對餐飲零售產品的推廣也可能會帶動線下餐飲業務本身，對於線下堂食業務也有一定的積極作用，反之亦然。

2.8 關鍵步驟

結合以上對餐飲預包裝食品零售化在研發、生產、團隊、定價、渠道以及推廣等方面的分析，現對其關鍵步驟進行梳理與補充：

1）條件是否已經具備。
在決定開展零售業務之前，需要思考企業如果在現階段投入到零售中，是否具備品牌優勢，是否具備供應鏈優勢，是否有合適的產品，是否具備相應的團隊與人才來開展零售業務。如果這些基礎條件都不具備，就不建議盲目開展零售化。餐飲的零售化是一個系統的、複雜的、長期的工程，在未進行充分評估下就盲目開展零售，失敗的概率非常高。

2）分析品類與產品。
要分析企業的品類是什麼，這個品類是否能開發出適合餐飲零售的產品，開發的產品是否能符合品牌定位，產品的技術是否成熟，產品是否能夠保持較高的還原度，如果這些問題沒有想清楚，也不建議盲目投入。

3）在思路上要做好充分的准備。
餐飲業務與零售業務的思路完全不同，不能用餐飲的思路去開展零售。對於餐飲業務，只要把產品打磨好，選址合理，再結合一定的營銷導流，就可以開展業務。而零售業務則不同，其面臨的是全國甚至全球市場的競爭，從產品研發、市場定位到渠道銷售都需要前期做完善規劃。零售是一個完全不同的業務形態，要做好跨行的准備

4）打造具備零售基因的團隊。
凡是在零售化表現較為出色的餐飲企業，幾乎都是采用了全新的零售操盤團隊，這些團隊“0 餐飲基因，純零售基因”，只有這樣，整個團隊才能避免陷入餐飲經營的思維中，不被餐飲經營的思維束縛，才有可能會有比較大的突破。

5）產品設計要考慮消費需求。
作為餐飲零售品，保鮮保質也是一大關鍵，要求產品具備較長的保質期。對於一些即食產品來說，保質的同時還要方便快速烹飪，要求在較短的時間內能夠完成從做到吃。另外，不同於餐飲，消費者對於預包裝零售商品的開箱體驗也需要考慮，如果在開箱環節就能給消費者提供超預期的體驗，那麼對於提升消費者滿意度將有積極效果。

6）重視供應鏈。
現有的供應鏈是否能夠滿足公司對於零售業務的布局，現有的工廠或者代工廠是否具備條件去生產對應的產品，如果這些條件都不具備，那麼就意味著在供應鏈方面會有比較大的短板，投產後也會遇到各種問題。

2.9 合規及風險要點

針對企業實際調研情況，主要的風險點在以下兩個方面：法律法規、商標。

第一，零售商品的包裝要符合相關法律法規及標准。
法規包括但不限於：《中華人民共和國食品安全法》、《食品安全國家標准管理辦法》、《預包裝食品標簽通則》、《預包裝特殊膳食用食品標簽通則》、《食品添加劑使用標准》、《食品生產許可證管理辦法》、《進出口預包裝食品標簽檢驗監督管理規定》、《進口食品境外生產企業注冊管理規定》等。

第二，要注意商標的保護。
餐飲企業的零售化，其最大的優勢在品牌而商標就是鏈接用戶的關鍵因素。因此開展零售化之前務必確認企業已經注冊相關的商標。除了常見的 43 類（餐飲住宿），還需要注冊 35 類（廣告銷售）、29 類（食品）、30 類（方便食品）、32 類（啤酒飲料）以及 33 類（酒）等，要仔細研究企業的零售產品屬於哪個類別，避免因為商標問題而給別人做了嫁衣。

三、對餐飲零售化的觀點

3.1 餐飲人眼中的餐飲零售化

1）西貝創始人賈國龍：重倉零售化，賈國龍功夫菜開啟到家零售

賈國龍：我們（西貝）會增加兩塊新增業務，一個是快餐，一個是線上美食零售化。我們（西貝）會做一個線上美食板塊，不是工廠化的方便面、方便食品形式，也不是現在的堂食外賣形式，而是另一種西貝能力能夠 Hold 住的形式。(正和島)5 月，西貝正式發布了“賈國龍功夫菜”的規劃，計劃在天津設立生產工廠，主營中央廚房業務，輻射京津冀地區。10 月 9 日，西貝賈國龍功夫菜超級中央廚房項目在內蒙古和林格爾新區舉行奠基儀式。據介紹，西貝餐飲集團賈國龍功夫菜超級中央廚房項目，是呼和浩特市和新區重點引進、傾力打造的新興產業引領項目。這個超級中央廚房建成後，將成為川魯粵淮揚、湘浙閩徽蒙等各菜系的名師廚藝進行大生產轉化的基地，將用先進的急凍鎖鮮技術將大師手藝 100%的還原，其智能化、標准化程度，以及食品安全等級、環保達標指數均達到行業最高標准，建成後將成為國內餐飲企業建設的規模和產能最大的中央廚房。（正北方網）

據了解，賈國龍功夫菜是西貝今年針對零售渠道設立的新業務，是西貝集團旗下餐飲零售化平台，賈國龍功夫菜的菜品結合了西貝在牛羊肉、主食品類上的食材優勢，由高標准中央廚房集中烹制，采用急凍鎖鮮技術保存，最大程度還原堂食口味，用戶在家只需簡單加熱後即可上桌。（界面新聞）

2）吉祥餛飩創始人張彪：餐飲品牌開展零售化，品類選擇要考慮周全

吉祥餛飩 90%都是加盟店，當初吉祥餛飩是不敢做零售的，後來發現兩者在場景方面不同，然後就開始嘗試零售業務了。選擇品類也是非常重要的，餛飩不是大品類。餐飲品牌在做選擇時，品類選擇也要考慮周全。

零售對於我們（吉祥餛飩）來說有沒有甜頭？困難很多，甜頭還是有一點。整個零售鏈和我們（餐飲）原來成本結構是不太一樣的，所以在設計的時候就要考慮零售、經銷商，包括進到賣場以後或到了電商平台，怎麼能在電商平台中讓別人注意到，這是要花錢的，靠自身產品力和品牌力能做到的不多。（節選自 2020中國連鎖餐飲峰會）

3）比格比薩創始人趙志強：餐飲經營的邊界不斷在突破

餐飲經營這幾年的變化非常快，從門店經營到外帶、外賣，再到新零售，餐飲經營的邊界不斷在突破。這種突破也是隨著時代選擇和時代發展的自然進化和倒逼，大家用各種方式去不斷打破傳統門店的邊界，讓傳統的門店在原有的基礎上不斷地拓展更多的收入。海底撈、呷哺呷哺、西貝，這幾家作為中國餐飲頭部品牌已經做了很多工作，而且在市場上取得了很多的成績。在這樣的背景下，更多的餐飲企業也想嘗試能否在經營的品類和經營的範圍之內，踏入新零售的市場當中來，在這個市場中來拓展更大的視野。（節選自 2020 中國連鎖餐飲峰會）

4）四川小龍坎控股集團聯合創始人 成都小龍坎食品有限公司總經理 黃超：餐

飲做零售要有專業的團隊，才有可能做得成

餐飲品牌轉型做快消品，是一個非常清晰的信號，是一個新的業務增長點。餐飲業務只能覆蓋一個城市，而快消品可以覆蓋到全國、到每個有需求的人、到有這個口味喜好的人，可以到全球各地。小龍坎最早做的是伴手禮，後來發現消費者非常歡迎，調研後發現這個市場足夠大，增長也很快，就切入了零售這個賽道。餐飲企業也要客觀認識自己的行業地位與狀態，有些企業只有 10 家店，要認清自己的優勢是什麼地方，想做當地市場還是全國市場。當你的品牌張力不夠的時候，可能就沒什麼優勢。

在團隊方面，做零售就要有專業的團隊，相對獨立地去做，才有可能做得成。（來自訪談內容）

3.2 零售企業眼中的餐飲零售化

1）沃爾瑪大賣場熟食項目總經理石文東：希望與餐飲企業開展寄售聯營合作

沃爾瑪與餐飲企業的合作主要分兩種模式：一是購銷模式；二是寄售聯營。購銷模式是由沃爾瑪下訂單，餐飲企業送預包裝食品到沃爾瑪，再由沃爾瑪的員工進行管理、陳列和銷售，這種模式以預包裝食品為主。寄售聯營則是由供應商、餐飲企業把原料或半成品送到商場，由餐飲企業的人員在商場內加工，然後通過沃爾瑪銷售給顧客。

沃爾瑪購銷產品的采購經過幾十年的迭代和市場檢驗已經非常成熟，目前，沃爾瑪歡迎與餐飲企業開展寄售聯營的方式，這種方式是風險共擔、機會共享。對於餐飲企業來說，開店成本會比自己開店更低，機會成本更低。流量方面，沃爾瑪有成熟的客戶群作為基礎，銷售也有一定保障。沃爾瑪希望通過專業的餐飲企業把食品帶入商場，通過成熟的商品組合讓顧客有更多的選擇。（節選自 2020 中國連鎖餐飲峰會）

2）美宜家副總經理胡秋育：餐飲企業應該基於自身的資源稟賦開展研究與探索

餐飲企業應基於自身的資源稟賦，人、財、物這些資源是否支持你（餐企）來做這樣的研究和探索。有這樣的資源優勢可以去發展，沒有這樣的資源優勢可以學習和沉澱。關鍵是要把邊界分清楚，能做什麼，不能做什麼。餐飲零售化不是只有一個標准，不是只有像廣州酒家一樣把冷凍的包點賣到全國；不是只有像海底撈一樣把自熱火鍋賣到所有的賣場。餐飲企業其實跟便利店的企業有一些經營要素也很相關，比如基於人、貨、場。（節選自 2020 中國連鎖餐飲峰會）

3.3 資本眼中的餐飲零售化

1）弘毅投資 百福控股：王小龍

餐飲的零售化是一個趨勢，這其中有比較大的一個驅動是由消費需求帶動的，加上電商等的發展，基礎設施的進一步完善，不管是從投資還是從行業未來的增長上看，都比較看好。疫情對於餐飲的零售化有一個很大的促進作用，尤其是對線上業務的促進比較明顯。

現階段餐飲零售化也存在比較嚴重的泡沫化，這其中有市場推動的原因，也有一些是企業盲目跟風導致的。這些零售化方面的泡沫，在餐飲自身的業務恢複正常後，會恢複理性，回歸正常。疫情後時代，現有的餐飲零售化會出現兩種情況：第一種，借助疫情順帶開展零售多元化的企業會面臨較大壓力，因為本身就是順帶做，對事情的專業度不夠，在疫情後，這些企業不會有很大的增長；第二種，有非常專業的團隊，配備了強大的資源，這些已經具備很好基礎的企業會越做越好。

餐飲企業要開展零售化，必須具備三個條件：第一，品牌的知名度要夠高，影響力要強；第二，產品本身要適合零售化，場景的需求要跟線上的場景匹配；第三，必須有專業的人才團隊。

餐飲企業要積極擁抱變化，認清行業發展趨勢，逐步積累這些零售化的能力，但在開展行動的時候，要把握好節奏。企業自身的主業不夠強的，要先做大做強，再考慮新業務，要避免盲目跟風。（來自訪談內容）

2）番茄資本：卿永

過去，在消費者的認知中，食品化是不健康的東西。事實上，人們對於食品產品的認知停留在十年之前，隨著今天供應鏈升級，已經有很多的食品可以做到少添加劑與防腐劑。今天，很多的餐飲食品已經可以相對還原餐飲的味道，能保持與傳統口味的一致性，可以接近餐廳的水平，甚至比餐飲更穩定、更好。疫情的出現，逼迫消費者去體驗餐飲零售化的食品，在一定程度上改變了人們對於餐飲食品的認知。

番茄資本比較看好餐飲零售化，對於未來非常樂觀。餐飲零售化有三個標簽：餐飲食品化，餐飲零售化，餐飲電商化。零售化必須是食品化，同時也是線上零售，也就是電商化，必須是線上跟線下的結合。今年開始，中國餐飲零售化的發展跟疫情有一定關聯，但不是最根本關系。最根本的關系在於基於互聯網的平台的出現跟底層生產技術的變化，成為了整個餐飲零售化的底層基礎，疫情釋放了這種餐飲零售化的需求，加上前端的銷售渠道相對已經成熟，接下來會有比較大的發展，比較看好，未來會也會出現比較大的增長。

雖然比較看好餐飲零售化的未來，但並不意味著所有的餐飲企業都具備零售化的基因，從目前看來，比較看好擁有食品加工能力的食品零售化品牌。一些純依靠外包來開展零售化的合作，存在較大風險。對於一些本身沒有供應鏈的餐飲品牌，如果沒有特別強的線上銷售的基因，供應鏈也不是非常成熟，在生產方面也沒有什麼優勢的企業，盲目開展零售化，失敗的概率會很高。（來自訪談內容）

3.4 快消品企業眼中的餐飲零售化

1）中糧集團：張衛東

餐飲開展零售是一個很正常現象，依托於品牌聯想，把食品變成方便食品，向市場進行推廣，開展業的多元化經營。但餐飲企業也要認清楚自己的定位，戰略非常重要。

餐飲行業跟食品制造業兩者的業態完全不同，一個是包裝食品行業，要求具有工業化生產能力，在工業化管控、制造技術等方面有一定的優勢；而餐飲行業是傳統的餐飲企業，在零售化轉型的過程中，差異會非常大。食品制造業是通過標准化、規模化的生產模式，以產品競爭力來形成持續性購買並最終形成利潤，如果能夠創造行業競爭壁壘則更能提高利潤率。餐飲企業是否識到了這個問題的根本，兩個行業的跨度非常大。兩個行業的業態也是完全不同的，如果餐飲企業要做零售，必須以標准化、制造業的模式去做，而不能用餐飲的業態去做。但如果餐飲企業具備制造業的基礎，公司有資源、有能力，就可以去做。

餐飲企業如果真的想要做好零售業務，就需要比較強的資本實力，在資金方面要求非常高，對於企業的運作能力也非常有挑戰。另外，餐飲企業開展零售，渠道成本結構完全不同，要注意劃分渠道利潤，在價值鏈的設計方面有很大的差異。此外，對於專業化的人才要求也非常高，必須要有這個行業的人才，這是一個很大的挑戰。

餐飲跟零售是完全不同的兩個業態，餐飲企業要了解清楚跨界的困難度，對困難要有認知，對投入的費用也要有非常清晰的預期。如果沒有比較清晰的認知，可能就會中途放棄。（來自訪談內容）

2）伊利集團：牟曉蕾

在零售方面，餐飲企業跟快消品企業最大的不同是快消品的渠道會更寬、更廣，比較注重持續的發聲。而餐飲本身的渠道較窄，但隨著外賣，尤其是疫情期間居家外賣量走高，會使餐飲門店生意有一些提升，獲得消費者的關注。

餐飲企業開展零售業務，最大的優勢是在品牌力方面，一些知名的品牌本身就有一定的基礎，有一些忠實粉絲，會吸引到消費者的關注。另外，在產品質量方面也有一定的優勢。但如果想要真正做起來，想要提升銷量，基礎准備會比較艱難。（來自訪談內容）

四、典型案例

為了更全面地理解餐飲零售化，本報告將挑選部分在預包裝食品零售方面表現較為出色的企業進行案例解讀，並就其發展曆程、主要產品以及可借鑒之處等進行簡要分析。在案例部分，本報告共挑選四大品類（火鍋、快餐、正餐以及其他），共計 12 個品牌進行分析。在本次訪談中，共訪談 10 個品牌，其餘案例則通過企業財報、桌面研究等方法獲得相應的數據與資料。

從實際訪談的企業看，在零售產品數量上，最少的只有 2 款，最多的有 100 多款，且成立時間越久，產品數量越多；從零售團隊規模上看，最小的只有 4 個人，這些團隊規模比較小的企業大多依托於公司內部品牌部門或者單獨的項目組在運作，團隊成員最多的超過 60 個人，以獨立公司形式運作；從業績表現來看，成立時間較早、已經具備一定團隊規模的企業其零售業績表現也比較搶眼，可以實現上億的銷售規模；從人均實現年銷售規模來看，在調研企業中，數值從 25 萬元到 160 萬元不等。

4.1 火鍋品牌

4.1.1 海底撈：注重與消費者的互動體驗

4.1.2 呷哺呷哺：利用微商與直播拉動新流量，疫情期間調味品業務保持高速增長

4.1.3 小龍坎: 從伴手禮衍生出的大市場，零售業務逆勢增長

4.1.4 東來順：清真面點業務增速喜人，新零售助力百年老字號煥發生機

4.2 快餐品牌

4.2.1 吉祥餛飩：充分利用原有的生產與供應鏈資源在多渠道發力，表現亮眼

4.2.2 遇見小面：圍繞私域流量，打通會員與零售

4.2.3 嘉和一品：私域流量運營有成效，低成本探索樹榜樣

4.3 正餐品牌

4.3.1 眉州東坡：研發能力強大，產品還原度高達 95%

4.3.2 國際天食：抓住疫情“機遇”，拓展線上渠道，加大商品銷售力度

4.3.3 全聚德：疫情期間通過直播帶貨等銷售新模式，提升曝光

4.4 其他品類

4.4.1 喜茶：推出無糖氣泡水，進行線上線下布局，加碼零售業務

4.4.2 比格比薩：堅持對品質的要求，門店社群扛起營銷大旗

（報告觀點屬於原作者，僅供參考。報告來源：中國連鎖經營協會、NCBD餐寶典）

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