社區團購行業研究：下沉市場電商新範式

財是

社區團購模式簡述

社區團購是指基於泛熟人關系推薦的拼團消費行為，拼團消費的產品主要是生鮮和日用百貨等。不同於以往的拼團電商，社區團購特指以線下社區團長作為運營、分銷節點和終端提貨點的新模式。

簡單來說，傳統電商的履約過程，通常由平台自己完成（例如京東自營、美團專送、盒 馬鮮生等），或者由依附於平台系統上的專業公司完成（例如淘寶、拼多多等依賴快遞公 司）。而社區團購最大的不同，就在於顛覆性的把履約過程部分交給了用戶自己。與之相 對應的，大量分散在各個社區內部的團長群體，不僅僅扮演獲取流量、推銷商品的角色， 自身還承擔了終端提貨節點的功能。當貨物送至團長處後，C 端用戶最後要自己到團長 處自提，來完成最後的履約過程。

社區團購模式產業鏈上，包含以下幾個核心要素：1）團長運營以及用戶運營、2）倉配 體系、3）商品供給。

一、團長&用戶運營
。團長在社區團購模式中扮演的角色較為多元化，包括流量運營的核 心（拉新、促活等），自提點的運營，客服及售後，甚至二級團長的裂變傳播等等。

二、倉配體系：
傳統的商超倉配體系有所不同，成熟的社區團購倉配體系通常包含以下 核心節點：1）共享倉/雲倉（生鮮分揀、稱重、包裝，社會化經營），2）中心倉（流轉倉，訂單集中分發，平台自營為主），3）網格站（流轉倉，社會化經營），4）團長自提 點（社會化經營）。中間多個核心環節最大化利用社會化運力完成配送。

三、商品供給。
社區團購的核心品類主要生鮮食品以及日雜百貨等。采購模式的不同與 商品的標准化程度以及產地的分散程度有直接關系，當前國內生鮮非標品的采購仍將依 賴批發商體系。從品類上來看，我們認為未來社區團購生鮮品類的占比會有明顯下降， 日用百貨的比例會進一步提升。

社區團購市場規模（TAM）

社區團購的可觸達市場規模（TAM，Total addressable market）是我們研究這一業態所有的邏輯起點，它決定了參與者的動機，從而決定了各自的作戰地圖、資源配置與打法， 這是我們理解行業最關鍵的地方。

我們認為“高頻消費”+“高效履約體系”+“剛需生鮮日百 SKU”的定位，對現有下沉市場生鮮日百消費渠道存在較大替代性。我們基於兩個視角來交叉評估社區團購的可觸達市場規模，分別是居民消費錢包份額配比視角、以及社區團購對現存生鮮日百流通渠道的替代視角。

方法一：居民消費錢包份額配比視角

我們認為國內居民的收入構成中用於生鮮及快消等消費品的配比相對穩定，特別對於中低收入人群，而我們認為該人群同時也是社區團購模型的核心目前用戶群體。基於此視角我們認為社區團購的可觸達市場規模在 15,000 億元以上。

方法二：現有渠道替代視角

我們把社區團購可能影響到的業態做了拆分，總體上我們認為社區團購替代最多的是社區小店、其次是現有電商裏的相關品類、再次是菜場、連鎖商超，按照我們對存量渠道 體量的估算和假設的替代率，我們認為社區團購的長期可觸達市場規模也在 15,000 億元 以上。

綜合來看，我們認為社區團購有能力達到 1.5 萬億元年交易額體量。當然我們的估算是 基於目前觀測到的跡象，若社區團購接下來再有新的模式或技術上的突破，則依然有希 望搶到更大的存量市場替代空間。

社區團購市場規模意味著什麼

在我們對 TAM 的估算中，存在很多因人而異的替代率假設，所以最後具體能達到的數字 未必精准，但我們想強調的是，無論怎麼做假設，從大方向上看，這個市場是一個萬億級甚至更大的市場。

雖然所有賽道理念的信徒都會第一時間強調 TAM，但回顧整個電商賽道，真正能達到萬 億元交易規模的賽道並不多，公司也只有 3 個（阿裏、京東、拼多多，美團仍在接近的 路上）。今天我們回過頭來看，沒有一家在他們的賽道上獲得絕對優勢和份額，但今天阿 裏是 6600 億美元市值，京東 1400 億美元，拼多多 2000 億美元，美團 2300 億美元1。所以答案也很明顯，當我們面對一個萬億元市場，正常的期待是有希望醞釀一個 500-1000 億美元的行業。而巨頭入場前最大的一家公司（興盛優選），估值是 40 億美元2。

商業模式的可行性（UE）

我們之所以認為社區團購能夠對現存業態做出如此大規模的替代，主要還是基於社區團購商業模式上的可行性分析。在互聯網創新的浪潮中，很多項目前期展現了巨大的可觸達市場規模，但卻是以巨額的補貼或高昂的運營成本為代價的，在規模小、階段早的時候問題尚不明顯，而一旦成長到一定規模，商業模式上的缺陷不僅得不到改善，甚至被成倍放大，導致最初的 TAM 是個偽 TAM。所以，只有搭配上合理單位經濟模型（UE，Unit Economics）的 TAM，才是有效 TAM。
在我們看來，社區團購的區別，就在於無數公司前仆後繼的探索，尤其是興盛優選在湖南範圍令人驚豔的數據，讓產業和市場看到了這一模式成立的基礎。如果以湖南為主的興盛能做到 400 億 GMV 規模且單位經濟模型成立，那麼從湖南占全國 GDP 倒算就能觀察到整個市場不小的潛力。對於接下來入局的競爭者而言，這就不再是一個純粹的創業項目，很大程度上就知道這個事情一定能實現了，不需要去冒險證明或者說服什麼，甚至還有可能實現的更好，這和先驅所面臨的不確定性是完全不一樣的。
在理想情況下，社區團購產品件均價能達到 15 元，維持 20%毛利率，分給團長 10%，履約費率+補貼 7%，最終經營利潤能達到 3%。但我們認為這只是理想情況下的單位經濟模型假設，實際當競爭加劇，理想模型會迅速被扭曲。我們會在之後展開詳細的討論。

我們簡單分析一下各個主要成本項的性質，詳細的分析也將在後文展開。

毛利率：
社區團購主打的是性價比，所以毛利率總體將維持在較低水平，基本可以 參考快消品 20%的毛利率，雖然隨著品類結構的豐富可能有一定提升，但不是主旋 律。

補貼率：
補貼率取決於短期的競爭格局，前期競爭激烈，補貼可能會吃掉大部分毛 利，後期當競爭格局穩定後，補貼率有望大幅下降，因為社區團購本身 20%的毛利 率已經具備了價格上的吸引力。
團長傭金率：
團長在社區團購裏承擔了前期獲客、中期推廣產品、後期履約運維的 工作，還有相當部分的團長免費提供了自己的物理空間作為履約場所，我們認為 10% 左右的傭金率是相對合理的，前期跑馬圈地時可能更高。

履約費率：
履約費率是唯一不按照銷售額比例的費用，理想的單均履約費用能控制 在 1 元甚至更低，但它取決於實際的供應鏈能力和規模效應的發揮（與銷量成正比， 但與 SKU 數量成反比），而履約費率又進一步受到件單價的影響。

鋪墊：為理解社區團購商業模式需要做的五個准備
雖然社區團購的模式看似簡單，但在其成型之前，行業裏有多種商業模式的探索，他們 為社區團購模式最終的成型作了大量的鋪墊。就像一條鄉間小路，它不是由哪個權威有 意識設計出來的，也沒有經過集體的商議和規劃，這條路只是在許許多多的個體選擇中 慢慢浮現出來，是一種自然演化的結果和秩序。為了厘清社區團購的商業模式創新，我 們有必要簡單回溯以下五種模式/主題上的相關探索，他們分別是：

社交電商
，包括拼多多、雲集、海豚家、小紅書、得物等；

下沉人群
，例如淘京下鄉、匯通達等；

爆品團購，
例如美團、聚劃算、拼多多等；

生鮮新零售
，例如每日優鮮、盒馬鮮生、誼品生鮮等；

倉配模式，
例如京東、每日優鮮等。

1、社交電商

流量是互聯網模式中最前置的業務指標。圍繞流量的探索也從未停止，尤其是隨著網民 數的進一步增加、巨頭的競爭分野愈發清晰，從流量側摸索出差異化打法的呼聲也日漸 高漲。過去幾年，“流量派”的理論支持背景主要有二：靠社交、內容帶動的電商“貨找人”是一種新方式，比發展成熟的中心化電商“人找貨”的邊際效率更高；

電商的基礎設施日漸完善，物流、支付已經是標准化服務。雖然獲取流量難，但切 入流量運營，成功的概率仍然比切入物流、支付等基礎設施領域的概率高。
因此，過去數十年間行業充滿了圍繞社交流量做電商的各種花式探索，雖然都是差異化 獲客，可惜最後成功者寥寥。社區團購也不例外，2019 年一波創業的社區團購公司中， 越是標榜著裂變、社交口號的，往往越快走向絕境。
原因不難解釋，電商是一個綜合了C 端流量，B 端商家，以及圍繞在 B 和 C 端的基礎設 施服務的綜合競爭，單靠 C 端環節的單獨優勢，很難帶動一個電商閉環模式。從社交方 式切入的拼多多，也是後來找到了商家薄利多銷的訴求，從而在一個雙邊市場上，利用 買家和賣家之間的不斷促進，才形成平台強大的增長動能。

所以，我們有個初步的結論，社交流量可能是社區團購裏差異化競爭很重要的環節，但社區團購並非只靠社交流量就能成功。
另外，有趣的是，傳統的社交電商有個特點，就 是通常有體面的客單價和體面的毛利率。因為毛利率越高，就有越大的空間去激勵社交 環節裏的銷售方，甚至大部分社交電商都體現出濃鬱的“小鎮貴婦”色彩，無論是早期的 麥考林還是後來的雲集。但社區團購主打的品類，普遍毛利率不高，從這點也可以看出， 社區團購雖然也是利用社交流量，但並沒有完全照搬前人的思路，把社交作為最大的杠 杆。

2、下沉人群

“下沉”同樣是令市場振奮的話題，伴隨著高線城市的流量紅利逐漸消失，三線及以下 的下沉市場尚存待挖掘空間，從當前的現狀來看，即使考慮以拼多多為代表的下沉用戶 基礎，下沉市場在線零售滲透率仍然較低。

不得不承認的是，雖然下沉市場看起來是個藍海，但比起此前本身也處在快速發展階段 的一、二線市場，的確吸引力有限。天貓、京東、美團等公司，也正是把資源配置到了 消費升級的方向，才獲得了商業上巨大的成功。總體上，巨頭在下沉市場上的投入，與 其能力是不匹配的。反而我們看到的更多是創業公司的探索，如匯通達早在 6、7 年前就 采取了和社區團購類似的模式，只不過選擇的方向是深耕下沉市場的 3C、家電領域。

下沉市場用戶的時間成本較低，但他們對價格敏感，也不大會介意所謂消費的即時性還 是計劃性。雖然互聯網滲透率已經很高，但仍然存在大量的“互聯網遷徙居民”（與“互 聯網原生居民”對應，指生活習慣養成後才接觸到互聯網，基本是 80 前），特別是下沉 市場用戶還是更信賴有線下實體店的交易、也更信任本地的社交關系網絡，對純線上購 買流程仍有一定的抵觸和使用障礙。

在我們看來，社區團購很好的貼合了下沉市場的生活場景，因為到底是有計劃的下單、 還是買完即走，對用戶而言不是核心問題。下沉市場的核心問題很簡單，第一是便不便宜，第二是習不習慣。社區團購第一價格低，第二用了團長在拉新、促銷、提貨、售後等多個環節輔助，使得整個交易流程較為順滑。

3、團購

團購是一個成熟且不過時的商業模式，過去的美團（團購時期）、聚劃算，以及現在的拼多多，都是團購模式成功的範例。團購模式的核心在於單品放量，放量的前提是價格低， 簡單概括就是薄利多銷。
不過歷史上，阿裏和美團都找到了階段性比團購更適合當時業 務發展的模式，從而離團購模式漸行漸遠。而拼多多則很好的抓住了巨頭轉身後留下的 差異化空間，在千人千面的算法分發下，重新發揮了團購模式的威力。不僅如此，拼多 多還嘗試通過 C2M 模式，將消費訂單集中給到源頭，從生產和采購的改造上再做文章， 進一步放大團購的優勢。

除此之外，團購還有一個較為深遠的內涵沒有被充分意識到，它其實背後反映出的是買方市場的實踐——把普通大眾的消費主張集合起來，形成客觀上強大的購買能力
。這種 購買力並不是站在供給方立場上，而是站在消費者角度上，代表廣大消費者的利益。雖 然理論上，一旦供過於求，買方市場就有了成立的基礎，但事實上卻不然，反而是一部 分精英群體，他們的需求是可以組織化的，以制造局部性的供不應求（極致情況下就是 奢侈品），讓局部的消費主張區別於大眾，用頂層用戶群體的消費主張來代表向往頂層生 活的大眾的消費主張，然後給產品很高的溢價；但普通的大眾消費者，卻沒有辦法自我 組織起來，形成消費決策權的合力。而團購某種程度上，就是聚合 C 端消費主張的一種 嘗試。

從社區團購來看，“爆款預售”+“次日自提”的模式幾乎相當於一個簡易版的 C2M 團購模式。而社區團購中所適合的品類，無論是初期作為流量擔當的生鮮、還是接下來大量 的日用百貨，都天然需要大量且穩定的銷售訂單，才能更好的加快周轉、指導生產。因 此社區團購並非只是終端零售渠道創新的獨角戲，它也是各路供應商所面臨的渠道新機 遇。面對一個未來潛力型高效銷售體系，供應商合理的策略，就是維護原有渠道體系關 系的前提下積極關注新渠道，並動態調整策略。社區團購未必是萬能的渠道解藥，然而 一旦供應商發現與自身品類的強相關性，必要時刻甚至需要重新調整既有渠道的利益格 局。

4、生鮮新零售

生鮮是電商行業的痛。傳統生鮮電商模式受制於履約模型的瓶頸，在過去 15 年的發展曆程中進展甚微。

早期的中心倉模式，面向全國範圍履約，結果既不能滿足用戶時效上的需求，又無法平衡嚴重腐損與高昂成本之間的取舍（用不用冷鏈物流）；

後來天貓超市和京東超市模式，雖然很快就能夠在發揮規模效應的領域（零食、洗 護、日雜等）突飛猛進，卻幾乎忘記了超市裏還有生鮮的選項，自然也不能在用戶心智中與生鮮掛鉤；

前置倉+同城配送的模式終於通過用金錢換時間的方式保證了生鮮電商的基本體驗： 前端先使用冷鏈物流，然後把貨搬到離消費者足夠近的地方，最後用訓練有素的騎 手快速履約。在這個模型裏，前兩項是集中環節，是能夠發揮規模效應優勢的地方， 理論上是可以隨著訂單密度的提升，把成本攤薄到很低的，後一項是剛性支出，很 難隨著規模有特別明顯的變化。我們認為前置倉是一個很高效的模式，它解決了一 二線城市主流受眾的需求，但為了滿足單體經濟模型（UE）的優化需求，某種程度 上限制了人群規模，並不能為廣大三四線城市以及一二線城市的低收入群體所用；

基於實體門店運營的新零售模式，它本身是一個線上與線下業態的結合。可問題是， 線下的業態本身就是一個受沖擊、防守的姿態，線上的業態類似前置倉，本身 UE 也還在調整優化過程中。兩個都在改進中的業態結合，除非是發揮了重大的協同， 不然不會自動就變成一個完美業態。在我們看來，這種協同主要體現在收入端的一 些交叉購買，和成本端能共享一部分基礎設施投入，但還遠不及“重大”的程度，甚 至利用核心商業區地段做前置倉所帶來的成本壓力反而更大，因此所能夠服務的人 群和場景還是局限在類似前置倉的範圍。
我們利用之前的交易平台分析框架，衡量不同業態對於消費者“省”與“多快好”之間 的選擇取舍，如下圖所示，原有的模式包括菜場、社區小店和超市，他們有各自不同的 特點，並在多年的經營中，占據了相對穩定的人群和場景。隨後，我們可以描繪出近年 來生鮮電商裏的各種創新，包括中心倉電商、京東/天貓超市、前置倉、基於門店運營的 新零售、便利店等模式。雖然沒有每個模式下精確的數據（同一模式下不同參與者的數 據也千差萬別），但通過對各種商業模式的對比，我們還是可以有初步方向上的判斷：

菜場、社區小店、超市、前置倉、基於門店運營的新零售、便利店等模式，基本可以認為從左到右，價格優勢越來越低、但體驗越來越好；

類似中心倉電商、純粹超市便利店到家的模式（指客單價在 20-30 元情況），我們認 為是很難獨立成型的商業模式，他們普遍在取得有限購物體驗改進的情況下，付出 了過高的成本；

像京東超市、天貓超市，在特定的品類上，其體驗和價格相比傳統超市都有一定優 勢，但關鍵是“特定品類”，它限制了二者目前的業務範圍，超越了這個範疇，成本 往往就容易失控；

前置倉、基於門店運營的新零售，總體上都是消費升級的打法，他們的戰場可能更 多集中在一二線城市；

最後，社區團購的打法和近年來前置倉、基於門店運營的新零售非常不同，它一開 始就沒有指望有超過超市的購物體驗，而是把功夫花在了低成本上面，同時盡量保 證體驗損失不要太大。在我們的坐標軸上，社區團購體驗略遜於超市，但結構性成 本遠遠低於超市，同時社區團購有接近菜場的價格優勢，但體驗又明顯強過菜場。

5、倉配模式

以三通一達為代表的快遞行業，提供了眾包化的履約基礎設施服務，利用 hub-and-spoke 模型，在分撥中心和幹線充分的發揮了規模效應，而在前端攬件和末端派件上，規模效 應總是有限的。不過好在淘寶早期 C2C 模式下本來就是大量中小商家和海量用戶之間的 交易，本來供給和需求也是零散的，所以快遞業和淘寶早期的結構天然耦合。

隨著電商進一步的發展，大量有品牌、有規模的玩家出現，行業集中度提升，對零售基 礎設施的需求也在提升，快遞企業靠加盟網點的攬件能力，已經不能滿足頭部廠商的需 求，此時以京東為代表的電商企業同時提供了倉配的服務，用金錢換時間的方法，把倉 庫搬到離終端消費者更近的地方，從而極大提升了效率。緊接著阿裏也在著力培養菜鳥 的倉配能力，以及我們在生鮮電商領域看到的前置倉，都是倉配模式的進一步迭代。
倉配模式天然適合於規模效應的發揮，它規避了攬件端零散的處理能力，合並原先多個 站點的件量，更有條件引入先進設備，提高處理能力，且在數據的指導下，前端倉配的 量會越來越精准，周轉效率會越來越高。

但倉配的問題在於本身成本很高，這一模式的成立範圍，取決於其規模效應的提升和成本增加的對比，因此往往是通過三個條件來實現的，第一、量大，第二、單價高，第三、 周轉快。所以倉配最先突破的領域在 3C 家電等標品。
社區團購的供應鏈某種程度上是一個介於倉配和快遞之間的形態，它是一個由中心倉到 網格倉再到團長的交付過程，雖說是從一個倉庫到另一個倉庫，但整個過程非常迅速， 並沒有存儲過程，更像是快遞行業的分撥中心。

社區團購領域所重點覆蓋的生鮮、快消 品類，雖然天然周轉巨快，滿足條件三，但又普遍單價低，不滿足條件二，因此規模效 應能否發揮，還是要取決於條件一，即單量盡可能大，用兩方面盡可能的突出來彌補一 方面的缺陷。

五種商業模式的排列組合

通過上述的分析，我們可以看到社區團購是多種商業思維的結合，通過巧妙的搭配組合 解決了行業的核心痛點，在效率提升和戰略取舍上都做出了較大突破。

社區團購大幅降低了渠道成本，擴大了電商渠道的適用範圍。
即使考慮未來極度效率優 化，我們認為電商件物流的平均履約成本極限基本在 4-5 元。從電商履約成本看，基本 上單件毛利高於 5 元的產品，才有能力大規模線上化。某些平台上低客單價但高毛利的 產品還好，因為即使扣除物流成本，仍有盈利空間；但生鮮、日百等產品則不同，這類 10 元、20 元左右的產品通常只在 20%左右毛利率，線上化的阻力相對較大。

我們認為社區團購的突破在於，長期有望將單均履約成本有望控制在 1 元左右。這相當於系統性消除了之前大量 10-30 元、毛利率 20%產品的線上化阻力。
中高單價的訂單得 以被拆零，從而大大降低了用戶的消費門檻。當然，線上化阻力的消除只是第一步，存 在即合理，傳統零售渠道下的每一種形式、每一個品類，我們都可以理解是已經被長期 優化後達到的當前最佳狀態。社區團購能夠進一步滲透替代原有渠道形式，主要還是取 決於具體的效率對比。

在我們看來，社區團購主要通過以下三個方面提高了效率，實現了成本的節約：

1. 減少生鮮產品履約過程中的腐損。
通常生鮮腐損率在 10%甚至更高水平，而社區團 購精准供給、縮短周轉，同時也不給用戶“挑挑揀揀”的機會，總體上把腐損率控 制在 2%甚至更低的水平；

2. 省去了線下租金成本,或者說通過團長傭金模式將固定租金成本拆零化。
“挑挑揀揀” 除了加大腐損，另外一個重要的成本是租金——傳統渠道需要給用戶挑挑揀揀的物 理空間。社區團購模式下用戶無法揀貨，省掉了這部分空間的租金成本，甚至連提 貨的動作，也巧妙利用了團長既有的物理空間，省去了線下網點的固定租金，這整 體上就是 3-5 個百分點成本的節約。當然社區團購把省下來的錢也分給了團長，但我 們認為這部分 10%分傭的成本是任何渠道當前都無法擺脫的。據我們實地調研及測 算，線下超市的人力成本能占到 8%，夫妻店合理的經營利潤率期待應該也有 10%（相 當於月銷售額 6 萬元的小店，扣減各類成本，經營利潤至少有 6000 元，用以覆蓋夫 妻二人工資），其他如前置倉、基於門店的線上線下模式，也有可觀的人力成本。無 論在何種渠道形式下，只要沒有無人技術上重大突破，人力成本基本都是類似的。

3. 最大程度的抓住了供應鏈環節裏有規模效應的部分。
傳統電商“成單”時間早，理 論上規模效應是弱的，而快遞企業利用 hub-and-spoke 模型，在分撥中心和幹線充分 的發揮了規模效應，但在前端攬件和末端派件上，規模效應總是有限的；而社區團 購“成單”時間晚，從上遊采購、到中心倉、網格倉、團長這個過程裏，在訂單密 度足夠的情況下，都是大規模履約的，因而都存在規模效應，而最後沒有規模效應 的末端配送環節幹脆直接被取消了，改為用戶自提。

除了效率上的改進，我們認為社區團購在價值主張上的明確性也起了重要作用。
它找到 了這部分目標用戶真正關注的點——省錢，並加以放大，戰略性放棄體驗上一些相對不 重要的環節。雖然取舍本身在我們的框架裏只是代表迎合不同類型的用戶需求，並不是 效率的提升，但明確的取舍有助於渠道把資源放在核心能力的維持上，抓住核心受眾， 而不是求全責備，反而稀釋了寶貴的核心能力。
綜上所述，社區團購的模式並沒有那麼簡單，這個看似“四不像”的模式，恰恰是一個 集多種商業模式之大成的複雜創新——把有規模效應的環節更多的留給平台、把固定成本更多的變成可變成本，最終才激活了商品流通效率，帶來行業的爆發
。事實上，領先 者興盛優選是擁有多年社區便利店從業經驗，並經過多輪探索、迭代才逐步明確商業模 式的。而興盛也只是一個成長中的創業公司，所能調動的資源和試錯空間都是有限的， 隨著巨頭的入局，我們相信社區團購未來商業模式上還存在較大優化改進的可能性。

雖然我們信仰“奧卡姆剃刀”以簡為美的原理，但零售的確是一個長鏈條的複雜商業系 統，存在每個環節比他人優秀 10%，最終形成整體運營的乘法效應的可能性。反過來也 說明，對參與者而言，社區團購不是一個一蹴而就的商業模式，它需要參與者戰略資源 投入的決心與持續性。

社區團購產業鏈分析

上面我們提到，社區團購采用一系列創新，打造了極致性價比體驗，迎合了中國最廣泛的家庭消費采購需求。那麼具體來看，我們將社區團購模式產業鏈條拆解為以下幾個核 心要素：1）團長運營以及用戶運營、2）倉配體系、3）商品供給，並分別討論其中的關鍵要素。

團長&用戶運營

團長模式是社區團購的核心創新之一。團長在社區團購模式中扮演的角色較為多元化， 包括流量運營的核心（拉新、促活等），自提點的運營，客服及售後，甚至二級團長的裂 變傳播等等。我們認為理解社區團購運營模型的難點在於理解團長的定位，這種複雜性 在於理解團長（及其私域流量主定位）在其中扮演的角色。

從流量所有權的角度，我們認為團長對私域流量的控制欲，與巨頭自身的平台公域流量 池之間存在天然的博弈，簡單來講就是雙方都希望水能留向自己的池子，為自己所用。
從團長視角而言，群裏的用戶是自己的辛苦積攢的客戶資源，對很多專職團長而言甚至 是自己店鋪經營的核心資產，不希望這些用戶最終脫離微信群完全電商化；而對平台而 言，平台的價值在於對流量分發權的絕對掌控，理想情況下團長只負責自提點經營，不 碰流量。

具體來看，我們認為社區團購的流量模型由“私域流量小循環”與“公域流量大循環” 構成。我們認為公、私域流量的博弈將長期存在，或大致分為三個階段：

團長主導期的“私域流量小循環”。
在 2020 年上半年以前，互聯網巨頭尚未入場。
公域流量微乎其微，頭部社區團購平台的用戶量不過幾百萬。各家創業公司都高度 依賴團長扮演核心的流量運營角色（從拉新到留存到裂變），有運營能力的團長資源 高度稀缺，團長對平台議價權較高；

平台強勢期。
自 2020 年下半年以來，巨頭自帶巨型流量池入場，巨頭將數以億計的 用戶逐步注入社區團購平台，團長自身的拉新、裂變優勢變得相對次要，反而受益 於巨頭之間的倒流、競爭，平台策略影響下，團長群體也變得更加分散，甚至我們 看到很多社區出現了原來數倍規模的團長群體；

相持平衡期的“公域流量大循環”。
公域流量入場並占據主導的同時，團長私域的流 量也被進一步填充。我們認為長期隨著用戶主動消費習慣的逐步形成，“流量公域化” 占比提升的趨勢不可阻擋；但另一方面，我們認為在社區分銷模型下，小區團長具 備持續影響用戶購買決策的能力，或將對公域流量的高度集中化形成一定的平衡。
特別是“大浪淘沙”下，能夠存活下來的核心團長群體，更是在運營能力上完成了 篩選。換言之，在公、私域的博弈下，團長在私域層面將持續保持截留、轉移購買 的能力，因此市場較難形成“一家獨大”、完全控制團長的局面。

回到平台競爭的視角，由於當前已經進入平台強勢期
，我們認為現階段從流量運營角度， 綜合電商平台具備顯著的競爭優勢，主要體現在 1）海量的電商交易用戶；2）更自然的 場景協同。即社區團購用戶更容易轉化為電商平台主端的消費人群，從而大幅提升社區 團購資源投入的 ROI 閾值。以拼多多為例，多多買菜的快速滲透，不僅能夠獲取新的下 沉市場用戶，同時能夠提升現有主端用戶的消費頻次。與此同時，大量主流人群的日常 高頻生鮮消費，對多多錢包的滲透也有顯著的協同效應。這些都為多多買菜的資源投入 提供了更好的 ROI 基礎。

倉配體系

社區團購的倉配體系是社區團購模式的長期競爭壁壘。與傳統的商超倉配體系有所不同， 成熟的社區團購倉配體系通常包含以下核心節點：1）共享倉/雲倉（生鮮分揀、稱重、 包裝，社會化經營），2）中心倉（流轉倉，訂單集中分發，平台自營為主），3）網格站 （流轉倉，社會化經營），4）團長自提點（社會化經營）。中間多個核心環節最大化利用 社會化運力完成配送。

另一方面，社區團購的倉配體系具備較為顯著的“並發”特性。典型的社區團購履約周 期不超過 12 個小時：通常各家平台的結團時間在晚上 23:00 點左右，供應商收到訂單後 會在 00:00 之前，將貨物分批次運輸到平台的中心倉。由平台中心倉配送至分散的網格 站平均需要 2 個小時左右（平均一個中心倉覆蓋超過 50 個網格站）。網格站體系受到貨 物基本在淩晨 2 點左右，每個網格站需要在 4 個小時不到的時間內將貨物分揀成平均近 500 個團長的團單。然後淩晨 6 點左右開始由網格站司機配送給團長，所有的團長需要 在中午 11:00 之前收到貨物。

雖然粗略來看，社區團購的倉配體系鏈條較長，保留了“一批-中心倉-網格站-團長”的 多級流轉體系，似乎較傳統的線下零售業態效率提升有限，但是不同於傳統的商超物流 倉配體系，社區團購的中心倉、網格站均是高速流轉倉。商品被配送到高度分散的社區 節點的同時，周轉率也得到了大幅的提升。

倉配體系是一個高度考驗競爭者組織規劃能力的戰場，在實際推進中充滿了各種長短期利益的沖突與抉擇。
很多有利於短期擴張的動作可以幫助業務前期迅速起量，例如選擇 一些面積較小的倉庫、更多用人力操作而不是一開始就布局機械化操作等等，在中長期 甚至不遠的將來就會埋下不少隱患；但過分注重長期，可能堅持不到長期就已經遠遠落 後了。目前來看，美團是我們觀察到的堅持長期思考與延遲滿足的代表，為了確保更超 前的產能規模、更完善的區域級組織架構，公司在前期大量前置投放，甚至造成短期虧 損維持高位，但這部分費用相對偏固定，甚至後期可能減少。

長期來看，我們認為穩健高效的倉配體系是競爭的核心壁壘之一，它能拉開頭部玩家與普通玩家的距離，但在一線玩家之間很難成為勝負手要素
。在用戶和商戶之外，倉配體 系是形成正向飛輪效應的關鍵環節，越強的商流支持和哺育，越能提升履約的效率；越 高的履約效率，就越能拉動業務增長。反過來也一樣，倉配體系的短板將直接導致 SKU 擴容的瓶頸、商品的損耗和履約率的降低。不過，由於供應鏈路高度相似，倉配本身並 不存在絕對意義上的門檻，模仿起來也比較快，因此對於有決心、有實力和毅力的頭部 玩家來說，長期也很難在倉配能力上拉開差距。

商品采購

社區團購的核心品類主要生鮮食品以及日雜百貨等。采購模式的不同與商品的標准化程 度以及產地的分散程度有直接關系，我們按照商品的標准化屬性將采購模式做如下分類：

生鮮農產品（非標類）。
包括常見的易腐損的蔬菜、肉類，以及根莖類蔬菜、水果等 等，通常是居民食品消費中最為高頻的剛需品類。當前社區團購平台大部分優先選 擇綁定核心的產地批發商（一批）來保證此類產品的供給。同時采用源頭直采模式 作為補充，通常為一些產地獨有的 SKU，如新疆的哈密瓜或者海南的椰子等。

當前國內生鮮非標品的采購仍將依賴批發商（一批、二批）體系。其核心原因是國內的 生鮮生產源頭環節仍以散農模式為主，源頭高度分散，而批發商體系在當前的產業環境 下承擔了上遊資源整合的角色，同時也一定程度扮演“標准化工廠”的角色，幫助在沒有 大規模機械化條件下，實現農產品在價格、規格、質量上的標准化。另一方面，批發商 體系的用人成本較低，組織較為扁平。相對而言，這樣的采購體系如果在互聯網平台公 司實現“內部化”，即互聯網公司完全通過內建自采體系完成大部分采購，其綜合運營成 本將驟升，從而變得不經濟。另一方面，自建采購體系的周期較長，不但要培訓有采購 能力的采買團隊，而且與源頭的農業生產組織建立互信合作需要時間成本，這些都不符 合當前快速跑馬圈地的市場擴張策略。

日雜百貨品牌、白牌商品，包裝食品（標品）
。我們認為長期社區團購平台的標品消 費品 SKU 占比將超過 60%。社區團購的品牌消費品采購同樣具備顯著的下沉渠道特 色，即滿足下沉人群對“省”的核心訴求。貫穿社區團購標品采購和供給的核心指 標，仍舊是規模和精品 SKU 驅動下的絕對低價。狹窄的毛利空間下，低線品牌、區 域性品牌更加貼合渠道特性，我們認為長期來看低價白牌有望成為主流。

由商品采購衍生出的 SKU 數量問題

我們觀察到，社區團購較其他零售渠道的 SKU 庫明顯更少、更為集中。早期冷啟動階段， 大部分地區的社區團購平台僅覆蓋 200-300 個高頻 SKU，在更加成熟的長沙，以興盛優選、 十薈團為代表的社區團購平台 SKU 也基本在 800-1,000 個左右。

我們認為社區團購目前所體現出來的效率，精選 SKU 也居功至偉。前置倉模式裏 SKU 高 達 2000-3000，盒馬 SKU 更是高達 4000-5000，即使線性推算，前置倉模式的管理難度都 是社區團購的 10 倍，何況隨著管理半徑增加，會出現管理突然失控的風險。

總體上我們認為：社區團購核心 SKU 不會太多，C 端聚焦高頻，B 端聚焦規模效應

從 C 端用戶角度看，核心 SKU 聚焦在高頻、剛需領域，發揮入口屬性，奠定社區團購高 消費頻次基礎。雖然 SKU 不多，但瞄准家庭生鮮食品消費需求，消費頻次遠超其他平台。

從 B 端的交易效率看，考慮到 SKU 品類和社區團購商業模式的耦合性，目前最能發揮效 率優勢的還是能放量、能產生規模效應的標品，具體原因有兩點： 1）從履約效率上看，社區團購目前的履約過程還高度依賴於人，SKU 的增加會直接降低 倉配的效率，使得我們前面所描述的 1 元/單的成本結構不複存在，而一旦每單履約成本 上升到 2-3 元，就跟快遞沒有本質差別； 2）從供應商的角度看，因為客單價低，需要以量取勝，如果 SKU 數量過多，相當於分散 了每個品類的銷量，我們假設以省為單位的日均件量為 500 萬單，若該省 SKU 數目為 50000，則平均每個 SKU 每天銷量為 100 件，以每件 1 元的毛利計算，供應商一年只有 3 萬元左右的毛利，可能很難調動其積極性。

社區團購並不會是一個萬能解決方案，它更適用於低價標品領域
站在履約效率和供應商效率兩個維度分析，社區團購未來主流支持的 SKU 數量應該都不 會很多，大概同一省份在以千為量級、全國以萬為量級。從這個角度看，社區團購並不 適合覆蓋大量的品類，因為那樣是沒有效率的。因此高頻、低價、標准化的產品，尤其 是那些下沉工作仍然一般的產品，更應該主動考慮其未來的渠道構成，社區團購大概率 成為其核心渠道之一。如果按照 1.5 萬億市場量級、全國水平 10000 個 SKU 來估算的話， 單個 SKU 的平均體量就能達到 1.5 億，吸引力很大。而對於產品形態複雜、非標、長尾的產品，相對保持對新渠道關注的敏感度即可。

平台與供應商的合作會更深入
因為 SKU 數量少，要保證供應商效率，就必須在無數供應商中，選擇最靠譜的合作方， 直接導致供應商的數量和 SKU 一樣也是有限的。因此，這與一般電商平台通過規則綁定 海量供應商不同，社區團購需要與主流供應商間建立更深度的合作與聯系。

通過高頻形成入口效應後，嫁接其他產品是未來的探索方向
其他大部分的商品、服務，與社區團購現有的倉配體系資源上並不存在競爭性，例如大 量的商品不要求即時屬性、不需要冷鏈配送，甚至不需要物理供應鏈。這些商品和服務， 只要是典型的家庭消費場景，並同時帶有“計劃性”、“性價比”等標簽，能夠在交叉消 費時有足夠高的轉化率，理論上都能夠嫁接在社區團購入口中，但需要具體問題具體分 析，比較社區團購在不同品類上的優化程度，增加一些過於長尾的 SKU，可能在增加銷 售規模和降低履約效率的對比中是得不償失的。

社區團購競爭分析

雖然我們花費大量篇幅解釋了社區團購的商業模式創新、潛在市場規模和競爭要素，但 市場上相當多數量的投資者對社區團購模式本身質疑較少，反而更關注競爭格局演變， 市場關心有二： 第一， 所有人都看到的機會還是不是機會，是否會像共享單車、充電寶初期一樣，迎來 大量競爭者，從而嚴重損害行業的商業模型； 第二， 在當前既定條件下，未來競爭終局會如何演化，哪些公司能成為最後的受益者。
面對社區團購行業的爆發機遇，我們首次看到了拼多多、美團、阿裏、京東、滴滴等互 聯網巨頭同台競技。其中，對美團而言社區團購是跨越本地生活進入同城電商的有效途 徑；對拼多多而言，社區團購較自身模式更下沉、更剛需、更高頻，是戰略的自然延伸。
而對阿裏和京東而言，社區團購是搶奪下沉人群電商市場運營主動權的一次好機會。隨著 2019 年的行業洗盤以及年中的巨頭入場，目前行業頭部選手愈加明朗。

UE 變差不可避免，行業節奏將被巨頭主導

然而，誠如我們此前分析，頭部公司一開始想的就是我如何終結這場戰爭，因此可能會 過載配置資源，競爭升級不可避免，我們先來分析一下此時單位經濟模型（UE）的變化 以及背後的競爭要素變化。

（1）C 端補貼：我們假設未來補貼水平可能在 2-15%範圍內波動。事實上，由於大部分 品類都是 20%左右的毛利率水平，2-15%的補貼率波動，對相關企業的 UE 影響非常顯著。

（2）客單價：行業本身就是一種“拆零電商”，為了快速上量，相關公司不惜把它“拆 的更零散”，一度大量出現了件均價 3-5 元的產品（需明確“客單價”與“件均價”，根 據經驗一次消費平均為兩件，即客單價=件均價×2），受低件均價影響，UE 也會有較大波 動： （2.1）履約費率存在較強剛性，例如目前大部分網格倉按照單件 0.5 元左右計費， 我們簡單假設單件履約費用為 1 元，若件均價過低，履約費率會大幅提升； （2.2）團長傭金存在弱剛性，團長本身不關注單純的傭金率概念，而是關注到底賣 了多少件、分了多少錢。件均價過低，團長分傭比例也會出現一定程度提升，我們 以 10 元件均價作為 10%分傭的基准，假設低於 10 元時傭金率有一定程度的提升。

（3）總部費用：為了確保更超前的產能規模、更完善的區域級組織架構，需要在前期大 量前置投放的費用，這部分費用相對偏固定，甚至後期可能減少，但在前期業務擴張期、 且業務規模整體不大的背景下，會顯得格外突出。
根據我們的測算，在補貼率 2-15%、件均價 6-14 元的區間內，美團優選經營利潤率將在 -29%至 2%內波動，單件經營利潤在-1.74 元至 0.26 元波動。

考慮當前競爭局勢，按照我 們履約效率和分成政策的假設，大部分情況下都在盈虧平衡線以下。我們假設頭部玩家 2021 年能拿到 1/3 的市場份額，按照兩種情況來估算頭部玩家的發展 情況： 第一種是比較樂觀的估算，若頭部公司執行“低件均價+深度補貼+快速滲透”的打法， 預計 2021 年日均單量有望達到 4000 萬件/天，再考慮到件均價 6-12 元，則規模有望達 到 900 億元-1700 億元； 第二種是比較謹慎的估算，若頭部公司轉向更為節制的“倉配投資+SKU 擴張+中件均價+ 適度補貼”策略，相當於要調低 2021 年日均單量假設，但同時適度調高件均價假設，若 2021 年日均單量 2800 萬單左右，單件均價在 8-14 元，對應市場規模變為 800 億元-1400 億元。

進一步，我們暫且不考慮 2%溫和補貼和 15%的激進補貼的情況，在第一種假設下，頭部 玩家做到 900 億元-1700 億元規模，5-10%的補貼率，對應 65 億元-210 億虧損額；第二種 假設下，800 億元-1400 億元市場規模，5-10%的補貼率，對應 16 億元-130 億虧損額。無論在何種情況下，我們認為拼多多和美團都具備較強的領先優勢：若規模化的補貼策 略仍在監管框架內繼續推行，行業迅速放量，兩家能力強、不靠 PE 倍數估值的公司有更 大的決心和更小的掣肘，不會在競爭中畏縮不前；若補貼放緩，則後進入者的開城冷啟 動也會受到較大影響，反而拼多多美團這樣的領先選手之前靠深度補貼積累的單量優勢 成為既成事實。因此我們假設兩家公司 2021 年均有望拿下 1/3 的市場份額，在兩種情況 下分別對應 4000 萬件/2800 萬件的日均單量規模，而虧損額度則也有望高達 210 億元和 130 億元的水平。不過，結合兩家的實際情況來看，即使在比較高的虧損水平上，仍然 有較大的容錯空間。

拼多多：
2021 年 GMV 預計 2.3 萬億元，按照 3.5%take rate 估算，收入 800 億元， 假設百億補貼 150 億元，品牌營銷費用 100 億元，其他獲客和日常運維營銷費用 400 億元，總體 S&M 約 650 億元，還有近 150 億元的結餘（按照過往情況，拼多多基本 會把收入的 100%甚至更多投入至 S&M），基本有能力覆蓋上述兩種補貼情景。同時 我們估算拼多多經過 2020 年 Q4 的增發、可轉債等融資後，賬面現金大概在 900 億 元水平，為新方向的投入儲備了足夠充足的“彈藥”。

美團：
美團盈利情況每個季度波動較大，總體上看，如果不是疫情影響，外賣年度 經營利潤約 50 億元，到店年度經營利潤約 110 億元，而新業務虧損約 50 億元。若 考慮到外賣和到店業務 2021 年 30%增速，除社區團購之外的新業務控制虧損力度， 則 2021 年經營利潤有望達到 150 億元。同時美團賬面現金及現金等價物超過 450 億元、1.87 萬億元市值提供了充足的再融資能力，以上種種都給了新業務拓展充分 的容錯空間。

需要指出的是，按照我們的估算，2021 年行業年度拼多多和美團優選單量將達到 100/150 億單，假設用戶一次平均下 2 單，一年的消費頻次將超過 50/100 億次。若再假設 2021 年兩家平台各滲透 2 億用戶，則單用戶年均購買次數有望達到 25/50 次，其實已經變成 了超高頻的電商應用。與之相比，美團外賣 2019 年的平均次數為 27 次、拼多多為 33 次、 淘寶約 90 次。社區團購業務在虧損力所能及的範圍內，一年時間就有望成為比外賣還高 頻的交易類應用。

基於單量和頻次的分析，我們看到拼多多和美團大概率會繼續重點投入美團優選，而基 於交易額和虧損率的分析，巨頭有能力將行業的競爭門檻樹立到百億元級別。且公司既 不依靠 PE 倍數估值，又基本上可以用現有業務的經營現金流覆蓋新業務的虧損，進一步 加大了威懾的置信程度。

巨頭競爭推演

我們認為社區團購模式在長期將是 3-4 家互聯網公司寡頭競爭格局
。雖然社區團購模式 在流量側擺脫了傳統商超線下選址等因素限制，具備了馬太效應的基礎，但是另一方面 我們認為社區團購模型難以做到一家獨大，主要基於以下原因：

1. 社區團購的“窄SKU”商品特性。不同於傳統的電商平台，SKU 的範圍幾乎沒有邊 界，從而能夠基本滿足用戶的一站式采購需求，社區團購的核心 SKU 較難突破 1000-1500 水平4。“窄 SKU”定位決定平台在選品環節存在需求分層、錯位競爭的訴 求，最終或導致不同平台錨定不同人群、不同消費偏好。

2. 公、私域流量的流轉。前面提到，我們認為雖然用戶習慣的固化將導致社區團購的 公域屬性愈發明顯，但是團長的社區分銷屬性在中長期仍然具備對流量的截留、分 流的潛力，單一平台較難依靠公域流量實現一家獨大。

3. 巨頭的競爭博弈。巨頭幾乎在同一時間意識到社區團購賽道的戰略意義，並選擇重 金投入，這將顯著增加市場進一步集中化的難度。我們認為基於當前的市場增長，市場有望在 5 年左右實現 15,000 億元的交易體量。

基於 上述判斷，我們認為市場最終可能在消費人群（極致性價比人群、品質消費人群）、區域 （1-2 線城市、2-6 線城市、縣域農村市場）等維度形成分層，並長期有望實現 4-3-3 的 格局，即行業頭部玩家分別拿走 40%、30%的主流市場份額，餘下的玩家拿走 30%的市場 份額。

我們上文詳細拆分了社區團購的幾個核心鏈條，並總結出在各個環節的重點競爭要素如 下：

隨著行業競爭的進一步推進，我們認為社區團購不同階段的競爭要素也有所不同。

早期區域訂單量是核心
。從上面整體的運營框架可以看到，社區團購倉配物流體系 高度依賴穩定的商流體系，另一方面，訂單的區域規模和全國規模都最終影響采購 環節的商品定價，所以早期的競爭核心是訂單量。

中期倉配體系是核心壁壘
。伴隨快速爆發的商流訂單，如果沒有高效穩健的倉配體 系來支撐，SKU 缺少擴容的基礎，客單價提升存在難度，另一方面用戶體驗將會受 到較大的傷害，並將直接影響用戶對平台的信任以及團長的合作意願，並最終影響 用戶留存和補貼效率。我們認為領先的數字化倉配體系是支撐社區團購走向成熟化 經營的重要基礎；長期來看領先的生鮮雲倉建設有望進一步提升生鮮產品的源頭標 准化能力，有望大幅提升行業的競爭壁壘。

更長的周期來看，我們認為供給側的升級，即對農產品生產環節的賦能和整合，作為一個全國性平台能夠跨區域調貨甚至“竄貨”
（例如通過標品雲倉幫助全國性供應 商的分省備貨等等，來彰顯“全國最低價”的優勢，長期來看將對區域性平台形成 顯著的擠壓），能夠帶來平台在供給側的持久性競爭優勢
，但是這裏的前提是在早、 中期能夠在激烈的環境下存活下來並形成穩定的業務規模

基於社區團購的四個核心維度，我們對當前的頭部社區團購平台進行優劣勢對比。但我 們也不得不承認，社區團購仍然是一個快速演進迭代中的商業模式，基於靜態觀察和主 動判斷的“優劣對比”在實際分析中的指導意義並不強。從形而上的邏輯看，拼多多的 優勢更強一些，社區團購業務與拼多多理念天然耦合，用戶重疊度高，整體的業務推進 會更順暢；但邏輯不是保證最後成功的充分條件，理念也要內化為能力推動業務，美團 在團購、外賣等短半徑的商業服務領域屢次成功經驗和能力的積累，的確給了市場強大 的信心。在當前時點，拼多多和美團都是強有力的競爭者。“但戰爭不是由拼搏和犧牲組 成的，而是由忍耐和煎熬組成的。”勝利可以預見，但是不能強求。

（本文僅供參考，不代表我們的任何投資建議。如需使用相關信息，請參閱報告原文。）

精選報告來源：未來智庫官網。