財富管理行業的2.0躍遷與精細化運營

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01. 監管政策的不斷推出使得財富管理2.0勢在必行

去年下半年，信托行業熱度很高，這篇文章顯得頗不合時宜，從64號文開始的監管沖擊才真正讓信托財富管理的升級提上了議事日程。過去十多年裏這一代高淨值投資者有一些清晰的特點，比如他們的年齡正在慢慢變老，在經曆周期之後更為謹慎。

我以為，財富管理的2.0版本相對於是1.0的全面升級，從幾個維度來講下我所理解的2.0版本：

主旨思維是在有限的資源投入下實現更多的產出；

理財經理的工作方式是以資產配置為思維先導，形成同客戶的顧問式行銷關系；

最主要的表現是理財經理同客戶的關系由“賣產品才找客戶”的離散式關系，變為以客戶需求的不斷發掘和滿足，所形成的連續式服務模式。

事實上，財富管理2.0升級同信托公司甚至是整個金融行業“非標轉標”的訴求在內涵上是完全一致的，我們把前述三點，站在信托公司（金融機構）的角度來進行另一種方式的解讀：

在未來，信托公司賺錢的非標業務受限，盈利下降，高激勵和人海戰術一去不複返，不僅是財富端，整個公司都要思考“在有限的資源下實現更多的產出”；

淨值化產品使得產品銷售的難度大大提升，只有理財經理把產品內核和投資策略講清楚，客戶才能信服；而當你講清楚這些時，組合投資、資產配置的理念也自然呼之欲出。財富管理的2.0和“非標轉標”在本質上強調的是同一個內容——營銷的專業性，多說一句，資產端專業性的提升也是迫在眉睫；

在過去，依托非標產品的銷售就能滿足金融機構的盈利需求，但在未來挖掘客戶的深層次需求，以組合配置為前驅，進行多重產品的複合銷售，以非標配合標品信托、另類投資和家族信托，實現“一魚多吃”，才能提升財富管理的盈利能力。

我以為，標品信托（淨值化產品）的銷售不僅僅是金融監管所帶來的變化，這本身也是財富管理自身升級後的必需。任何人都不應該對財富管理的“非標轉標”而感到抗拒，這既是監管的訴求，更是行業發展的必然，也是境外成熟市場的經驗。

02. 精細化管理是財富管理實現2.0躍遷的關鍵

我認為，在精細化管理的目標下，財富管理機構有以下調整：

▍考核精細化——建立以AUM為核心的考核體系

大部分信托公司的財富依然停留在以銷量和收入兩個維度對理財經理考核的現狀，部分走在前面的信托已經開始嘗試對理財經理銷售的產品進行“折標”，2年期產品系數乘2，半年期的產品要乘0.5，創利能力較低的現金管理類產品給予更低的系數。折標考核雖有了明顯的進步，但距離真正的精細化考核，還有最關鍵的一步要走，那就是AUM（Assets under Manegment，管理總資產）。

兩個理財經理A和B，A剛入職，B是老員工，A第一年實現了折標銷售額2億，B同期實現了折標銷售額3億，誰的工作績效更好？在傳統的認知下，毫無疑問B更好，因為絕對量更大。

如果允許我在加上一些條件，結果就會出現變化，A作為新人，所有的客戶都是自己在這一年外拓來的，2億為純新增量；而B的客戶中有較多公司分配的老客戶，累計信托存量規模達到10億，今年B雖然實現了3億的銷售，但信托到期規模達到了5億，到年末B名下的客戶累計存量規模下降到8億。明眼人已經看出了問題，在這個條件下，B的銷量更高，僅僅是因為B的客戶基礎更好，雖然實現了3億銷售，但B的管理資產規模在大幅度流失，B給公司創造的價值是在下降的。

建立AUM的考核方式，通過把不同類型的產品根據創利差異去賦予不同的權重，加總計算AUM規模，通過考核“AUM增量”來衡量理財經理的工作表現，對於優化理財經理的經營模式具有較好的效果：

杜絕了靠各種方式積累客戶來創造銷售的低效經營模式

客戶數越多，管理難度越大，資產流失率也越高。在AUM考核下，對於依靠囤積客戶，做大整體客戶資產規模，以實現銷售量的銷售行為是非常不劃算的，銷量的提升伴隨著AUM極大的下降風險，趨利避害的理財經理一定把較為紮實的客戶留在體系內深耕吃透，直接引發理財經理工作效能的提升。以招商銀行為例，70名私人銀行客戶是一位私行客戶經理的管理上限，能夠確保這一數字的落地，核心還是有了AUM作為考核依據。

AUM考核方式促進了客戶在公司內部良性流動

理解AUM考核的理財經理會把客戶控制在一個合理的範圍，並把低效客戶交還給公司，進而分配給新員工，新員工主動性更高，低效客戶有可能被激活，隨之形成新的貢獻。AUM考核對於公司客戶的有效流動提供了推動力，而分配客戶作為一項“福利”也會吸引優秀理財經理流入，一舉兩得。

AUM考核建立起理財經理同客戶在利益共贏上的紐帶

近兩年，很多優秀的理財經理走出來，一問緣由“我已經厭倦了賣賣賣的工作狀態”，是啊，在過去時態的財富管理機構，理財經理與客戶的關系只有買賣，“不是你賣我產品，就是我賣你一個不買的理由”。

在這樣的關系驅使下，理財經理會發現，他工作的意義並不是給客戶創造價值，而是通過一次次銷售為財富管理機構和自己實現收入。當財富管理市場衍進發展之時，理財經理必然會困惑於自己的定位，自己和客戶之間是什麼樣的關系，自己的工作又為客戶資產的保值增值做了什麼？

從這個角度看，AUM考核構建了一個理財經理同客戶之間巧妙的關系，當理財經理通過資產配置和更好的服務獲取客戶的信任時，客戶資產流入，依據考核原則，理財經理也因為AUM淨增而獲取了收入，反之則減少。在某種程度上AUM形成了一種類似投票機的制度，理財經理圍繞客戶的資產增值進行努力，而好的結果對其產生正向回饋。

AUM考核要服務與公司戰略

AUM是一個舶來品，在境內也必然跟隨機構的情況而有所調整，但我以為萬變不離其宗。AUM考核對財富管理機構的轉型升級發揮著重要的作用，他也是財富管理2.0下精細化考核的一個開始，以AUM為基礎，通過設立AUM增量、AUM穩定程度、AUM創利能力等一系列“二階”指標，可以將財富管理的工作細化到無窮盡。但無論怎樣的考核方式，考核設定的核心目的，都是圍繞著機構的戰略目標而實踐的，考核就是管理，是管理體系裏那只最堅實有力的大手。

▍CRM系統的強有力支持

新的管理理念與考核手段的應用，要建立在充分的數據、維度和可靈活使用的工具上，我認為，財富管理機構踐行精細化管理的落腳點，是一個可以快速迭代的CRM系統，而一個優秀的財富管理系統應該具有以下幾個特征：

基礎數據的清晰。相比於底層基於銀行賬戶而形成的大量數據，信托公司特別是老信托公司底層有大量冗餘數據，數據清理非常重要。

快速的迭代能力。沒有系統在一開始便是完美的，CRM不斷逼近完美的過程是系統不斷迭代的過程。

從實戰的角度看，解決迭代的問題，要麼自建系統、提高IT對於系統完善的支持力度；

要麼選擇一家比較開放的同時後期服務跟得上的外包公司，在磨合中提高系統的完整度。

出口的同一性。客戶和理財經理所使用的端口要盡可能的少，避免因為使用多個APP導致客戶體驗下降的情況，在這方面招行和平安是表率，系統的集成性更強。

▍中後台的建設

經驗數據表明，境外私行前台與中後台的人數比例接近1:1，產品經理、投資顧問以及其他支持團隊構成了完備的中後台支持體系。而境內財富管理機構的中後台人數是遠遠落後於前台人數的，一方面“不直接創利的部門存在價值低”，另一方面是行業發展尚未成熟，不需要專業分工。

而在財富管理的未來，單純依靠前台增員所帶來的的效能增長將會遇到瓶頸，在人員有限的情況下提高單位產能，所依靠的關鍵便是“專業分工”，專業的人做專業的事，理財經理專注於客戶關系和營銷推動，而投資顧問和產品經理提供資產配置方案與產品建議，勢必會帶來“1+1大於2”的效果。

▍以完善培訓體系作為財富管理升級的軟性支持

在成熟的財富管理機構中，考核和管理是硬手段，培訓是引導性的軟手段，考核是結果導向，而培訓是過程導向。沒有過程只片面強調結果，就如同我們看到不少三方財富，采用“洗”的方式進行團隊去劣存優，依靠進化論的手段來實現團隊發展，團隊一朝聚一朝散。我認為，只有堅持軟硬兩種手段雙管齊下，財富管理機構才能夠持續健康發展。

事實上，培訓不僅僅是財富管理機構發展的粘合劑，也是其實現內部管理和品牌建設的一種有效手段。就如同理財經理對於“賣賣賣”的工作懷有厭倦情緒，更多理財經理更希望獲取收入以外，獲得更多職業技能，在工作模式單一化的背景下，這個訴求就更為明顯了。

我以為，財富管理2.0的培訓工作，有三點需要重點落實：

理財經理需要營銷專業能力培訓+知識型學習，對內形成理財經理的認同感和黏性，激發其工作熱情，對外形成口碑，為吸引優秀人才提供有力的支持；

以培訓作為考核的宣貫平台，通過培訓讓理財經理了解考核的目的、意義以及工作策略，並通過特殊的技能培訓讓理財經理在新的考核方式下快速適應；

通過培訓建立內部分享機制，讓優秀的人才獲得更多嶄露頭角的機會，增加員工榮譽感；此外邀請外部講師和同業進行交流，起到擴展員工視野的作用，避免閉門造車、坐井觀天。

03. 結語

今年上市銀行的年報一出完，招商銀行毫無懸念的又成為了大家關注的熱點，極低的零售負債成本、超越同儕的零售存款占比，讓人豔羨不已。我們都看到了招商銀行以零售銀行財富管理作為核心經營思路的成功，卻都忽視了他在水位之下默默潛沉的十多年。

如果試圖去歸納招商銀行在財富管理的成功經驗，我以為一篇論文也無法窮盡。招商銀行的路線不可複制，是因為財富管理是一項與時間長跑的工作，當後進者試圖去追趕成功者時，那種急迫的心情反而會更容易讓我們的動作走形。

在財富管理機構的傳統認知中，激勵、人員指標、產品供給是我們最習慣的，也是1.0版本下最重要的利器，但我們看不見的是，在先於我們跑完1.0的進程後，招行也快速的進行了2.0的升級，無論是馬行長提出的“二次轉型”，還是田行長打造兩個核心APP新思路，更不要說是招商銀行在過去十幾年中所保持的核心班子和業務管理的人員穩定，這都是我們沒看到的。

就如同平安銀行以洪荒之力開拓財富管理而成果頗豐，我好奇的是五年後，平安對於財富管理的正確理念還能否繼續堅持？還是因為某個人的離開，就出現了根本性的顛覆？我不知道。

我所知道的是，財富管理是一件漫長的工作，與同業賽跑也要與自己和時間賽跑，前人栽樹後人乘涼，方得始終。而財富管理的精細化管理更是一個需要時間來澆灌的內容，相比於快速做事，不如我們一直都在正確的方向做事情，未來誰是王者，我願拭目以待。

本文僅代表作者觀點，不代表顧問雲立場。