為什麼HR需要為員工做職業生涯規劃？

比如在橫向上，該公司根據職位的特征和屬性將企業的職位劃分為技術類、專業類、營銷類和管理類四大類別。

在縱向發展上，他們設計了專業通道和管理通道兩種上升通道。

專業通道、管理通道分出職級，每個職級根據各自特點還可以在職級內部細分職等。職級和職等的數量要根據企業和各崗位序列的特點進行合理配置，太多或太少都會使職業發展通道的激勵作用大打折扣。

在完成了橫向職業類別和縱向職級職等設計之後，還需要對每個職業發展的節點所需要的任職資格標准進行明確。

為此，該公司開發了一套任職資格標准模型，它由勝任職位所需要的基本條件標准、技能條件標准、績效條件標准和勝任能力標准四個維度組成
，在開發設計及評價時不同的維度需要采用不同的方法。

2.職業發展路徑設計

可以針對不同崗位類別設置相應的職業發展路徑
，員工可根據自身實際，結合組織需要，以職業發展路徑圖為指引進行職業生涯規劃，在不同層級、類別職位中，按縱向發展、橫向發展和交叉發展三種方式進行職業發展。

3.職業發展的具體實施

員工職業發展的具體實施還需要經過人才盤點、發展目標設定等步驟。

首先我們需要對員工進行評估盤點
，充分了解員工的性格特點和能力特長，然後有針對性地為員工設計職業發展路徑。

通過對員工開展職業傾向測評
，可以明確員工在動力、人際和任務維度的深層志趣，形成員工的職業傾向報告和發展建議，為員工職業目標的設定提供參考。

另外，通過筆試、面試、評價中心技術及360評估等方式，結合各崗位序列的任職資格標准開發相應的測評工具，開展崗位勝任能力和專業技能專項評估，分析判斷人崗匹配程度，
讓員工明確自身任職能力和目標崗位任職資格的差距，為員工的個人發展和人才培養提供依據。

在對員工進行評估盤點，確定員工的職業傾向和能力水平之後，就可以為員工設定職業發展的目標和具體計劃了。

按照逐級負責的原則，員工的職業發展規劃由其上級管理者負責組織實施。

各級管理者應根據職業性向測評、崗位勝任能力及專業技能的測評結果，充分發揮引導職責，與員工探討職業發展，結合企業人員需求情況及員工本人意願，幫助員工設定切實可行的發展目標和具體計劃。

4.建立配套的人力資源管理

多通道職業發展體系只是為員工的職業發展描繪了藍圖，這僅僅是個美麗的開始，要執行下去，落到實處，還有賴於企業相配套的管理制度作為支撐。

首先，要建立配套的績效考核和能力評價制度。

績效考核和能力評價制度是多通道職業發展體系運作的前提。
績效考核解決的是業績條件，在現有職位職級上業績突出的員工並不一定能夠完全勝任更高的職位職級，還應具備相應的能力和潛力，因此還需要對能力進行科學的評價。

其次，需要開展針對性的能力提升培訓。

建立針對員工能力短板的培訓是多通道職業發展體系的基礎。
完善培訓制度能夠滿足企業需求、員工能力和目標職級的有機銜接。

結合前面提到的能力測評，可以針對能力測評結果中的短板設計公司及員工個人能力培訓課程
，也可以通過系統培訓、師帶徒、在職培訓
等多樣化的培訓形式提升員工對更高職級的勝任能力，為晉升做好充分准備。

再者，要建立長短期結合的實踐平台。

為員工搭建適應新崗位和職級的實踐平台是多通道職業發展體系的關鍵。

在能力評估和培訓之後，需要及時給員工提供一個與目標職級接觸、觀察和實踐的機會，比如參觀、模擬操作
等，也可以通過掛職鍛煉、工作輪換、借調、外派
等加速員工成長。

當產生職位空缺時，優先考慮從內部選拔
，為有發展潛力的員工提供更為廣闊的發展空間和實踐機會。

最後，要建設以員工職業發展為基礎的薪酬體系。

建立配套的薪酬制度是多通道職業發展體系的牽引動力。

薪酬制度應該實行寬帶薪酬
，使員工職級、發展通道變化及時與薪資聯動，同一薪酬等級內能夠容納更多的員工能力差異，從而使員工能力發展得以在薪酬制度中體現，有效激勵不同職業發展通道的各級員工。

員工職業生涯規劃注意事項

1.多維度評估員工的個人素質

將工作績效作為晉升的唯一基礎很可能會做出不合適的晉升決定。

在提拔員工時，如果僅考慮其業務技能，而沒有考慮管理技能或職業道德，晉升後可能無法做好團隊管理，或做出損害企業形象的行為，對企業產生諸多負面影響。

因此我們在為員工進行職業發展規劃時，除了以個人工作表現為基礎外，還應結合員工的管理技能和職業道德等維度來評估。

2.運用適當的節奏來規劃員工的職業發展

許多公司在員工晉升方面的速度不夠合理。

一種情況是快節奏的晉升。快速晉升的結果是，員工在達到職業生涯頂峰後將失去熱情，甚至離開工作崗位。

另一種情況是進度緩慢，員工在漫長的等待中逐漸磨滅對未來的希望，也容易導致其跳槽。

正確的方法是采用適度的晉升，即向新員工顯示計劃將其職位提升到下一個級別，並為每次晉升提供合理的時間段，例如每2-4年一次晉升機會。

適度的節奏可以不斷激勵員工並提高其職位的認知價值，從而使他們有足夠的時間學習下一職位的技能。

3.針對不同年齡的員工采取不同的職業發展策略

不同年齡的員工將有不同的職業發展需求，因此應采用不同的職業發展策略。

個人職業發展階段主要分為三個時期：

第一階段是職業早期，通常為22至35歲的員工。

處於職業早期的人將判斷當前選擇的職業是否適合自己，如果不合適，他們將做出相應的調整。

對於此階段的員工，HR的規劃重點是結合其興趣和專長，制定短期和長期目標，並不斷提高其專業能力，從而更好地適應工作需要。

第二階段是職業中期，通常是35-50歲的員工。

此時，員工的職業能力提高並逐漸成熟，在工作上能夠承擔更大的責任，具有進一步發展的潛力。

對於現階段的員工而言，職業規劃的重點是給予提升，賦予更多責任或特殊任命。

第三階段是職業晚期，主要指50歲以上的員工。

這類員工的角色逐漸向顧問和導師方向轉換，此時因為體力精力等生理因素，進取心明顯下降，更多是維持現狀或者為退休做准備。

在此類員工的職業規劃上，HR要完善其退休後的計劃與安排，並及時完成退休之際的工作銜接。

HR做好員工職業生涯規劃，能夠幫助員工確定個人職業發展方向，不斷為員工提供提升自身職業素質的機會，進而促進企業目標的實現，實現企業與員工的雙贏。

╔HR做好員工職業生涯規劃，能夠幫助員工確定個人職業發展方向，不斷為員工提供提升自身職業素質的機會，進而促進企業目標的實現，實現企業與員工的雙贏。╝

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