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李東生“變廢為寶”意在幫TCL走出困境，還是為實現個人財富重生

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2020年10月29日 -
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財財財我是誰近日有消息稱，曾經被李東生作為TCL“鷹之重生”輝煌例證的核心資產，卻最終被李東生以“不良資產”的名義以低價歸為己有。 值得注意的是，這些被剝離的“不良資產”在成為李東生的私有財富後很快又變身為質地優良的潛力資產，在一番資本閃轉騰挪後，到底是TCL實現了業務重生，還是李東生的個人財富實現了重生？TCL曾經的輝煌與榮耀TCL科技集團股份有限公司成立於1982年03月11日，從一個生產磁帶的小公司起步，開始了全球化征程。 1981年，TCL誕生於中國惠州，從一個生產磁帶的小公司起步，開始了全球化征程。 TCL起家主要是做磁帶的，逐步將產品拓展到電話、電視、手機、冰箱、洗衣機、空調、智能健康電器、液晶面板，業務覆蓋金融服務、互聯網應用服務、銷售及物流服務、投資與創投領域。 TCL在全球共有10餘家聯合實驗室，22個制造加工基地，在80多個國家和地區設有銷售機構，業務遍及全球160多個國家和地區。 李東生曾經對妻子魏雪說：“TCL是一艘大船，我是船長，如果這艘船要沉沒，那我一定會和它共存亡。 ”李東生的這種執拗與專注不斷成就著TCL取得越來越大的成績，最終發展成為具有全球影響力的中國家電品牌。 李東生全球化擴張之「並購敗筆」TCL模式的成功，讓李東生信心極度膨脹，最終導致了後來的並購滑鐵盧。 在TCL在國內業務順風順水開展時，李東生將目光投在了全球化發展上。 2004年7月29日，TCL與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中TCL出資3.149億歐元占67%的股份，Thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業TTE CORPORATION(簡稱TTE)在深圳隆重開業。 並購倉促、國際化缺少必要審慎當時的Thomson彩電業務一年虧損1.3億歐元。 阿爾卡特的手機業務一年虧損0.8億歐元，而2003年TCL一年的淨利潤才約為0.57億歐元。 並購的前期是要用現金填補並購窟窿的，這就容易把資金鏈拉長，造成現金流風險。 “造血”能力的不足，“輸血”過量，便會引發資本黑洞——資金鏈斷裂，導致企業“休克”或“死亡”。 並購後，渠道終端、供應鏈整合緩慢並購後，TCL並未掌握Thomson在歐洲的銷售渠道，而把戰略重心都放在了北美，TTE經過兩年三次的重組，以及和沃爾瑪、百思買等大客戶合作良好及北美市場CRT向平板過渡緩慢，TTE北美業務已經大大改善。 稍有喘息，TTE歐洲在2005年卻出現巨虧6000萬歐元，和預期相差太大。 品牌過多、資本運作力不從心歐美市場是一個成熟而又高端的大容量市場，任何一家中國的電子企業都夢寐以求的進入來分一杯羹。 可在歐美市場也形成了壟斷格局，接受一個新品牌也是難上加難。 更何況，歐美市場還對中國企業還設置了重重壁壘。 所以，選擇跨國並購，TCL並購Thomson，進入歐美市場，無疑是一個最快捷的方式。 TCL多媒體主要運營了三個品牌，北美——RCA；歐洲——Thomson；新興市場——TCL。 TCL這種多品牌運營，不僅會加大資金的投入，更加大了管理的難度。 譬如在歐洲運作一個品牌，僅僅印刷一套新產品的宣傳手冊，就需要采用十幾種語言版本。 在國內，面對外資品牌一邊在高端大尺寸上打品牌戰，一邊又利用在面板的采購優勢及委托加工的方式，在低端中小尺寸打價格戰。 國產品牌的低成本制造優勢帶來的低價格競爭優勢已經蕩然無存了。 推動上市公司重組是為實現個人財富重生？2018年12月7日, TCL集團宣布擬合計以47.6億元向TCL實業控股（廣東）股份有限公司（以下簡稱“TCL控股”）出售家電、通訊、消費電子等智能終端業務及相關配套業務, 2017年標的資產共實現營業收入809億元，對當年TCL集團營業總收入貢獻比高達72.39%，重組後的上市公司將重點聚焦在華星光電的顯示面板業務上。 根據天眼查提供的工商信息顯示，本次資產的受讓方TCL控股分別由機構股東惠州礪達天成股權投資有限公司與自然人股東鐘偉減持有99.99%與0.01%的股權。 這個股權架構，由TCL掌門人李東生持有51%的股權，其餘49%的股權分別由杜鵑、黃旭斌、廖錢與王成的TCL高管持有。 這意味著，TCL集團積累數十年的核心資產完全轉移到了以李東生為核心的TCL管理層手中。 方案一出爐便引發巨大爭議，有中小股東指責李東生的行為是“賤賣資產”，稱其通過低價把TCL集團的核心資產轉移到自己控股的公司名下, 嚴重侵害了中小散戶利益。 這次重組爭議的焦點在於這種通過“左手倒右手”的手段，歸為己有的上市公司核心資產，曾經被李東生作為TCL“鷹之重生”的輝煌例證，在剝離時卻視作“不良資產”，剝離完成後，由李東生領導下的團隊又宣布“五年2000億元”的夢想計劃——這等於再造一個TCL，這是剝離還是核心資產的轉移？背後涉及的利益叫人驚詫。 值得注意的是，有分析人士認為，這次重組的最終的目的就是使TCL實現李東生的私有化。 甚至有人認為，這樣的操作背後並非TCL的“鷹之重生”，而是李東生個人資產的“鷹之重生”。 相信隨著時間的推移，歷史會給出一個公正的答案。 文章部分內容及圖片來源於：新浪網、礪石商業評論、紅鑽財經免責聲明：文章引用的部分內容及圖片均已注明出處，版權歸原作者所有，若引用不當或涉及侵權請聯系作者！
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財財財我是誰

近日有消息稱，曾經被李東生作為TCL“鷹之重生”輝煌例證的核心資產，卻最終被李東生以“不良資產”的名義以低價歸為己有。

值得注意的是，這些被剝離的“不良資產”在成為李東生的私有財富後很快又變身為質地優良的潛力資產，在一番資本閃轉騰挪後，到底是TCL實現了業務重生，還是李東生的個人財富實現了重生？

TCL曾經的輝煌與榮耀

TCL科技集團股份有限公司成立於1982年03月11日，從一個生產磁帶的小公司起步，開始了全球化征程。

1981年，TCL誕生於中國惠州，從一個生產磁帶的小公司起步，開始了全球化征程。

TCL起家主要是做磁帶的，逐步將產品拓展到電話、電視、手機、冰箱、洗衣機、空調、智能健康電器、液晶面板，業務覆蓋金融服務、互聯網應用服務、銷售及物流服務、投資與創投領域。TCL在全球共有10餘家聯合實驗室，22個制造加工基地，在80多個國家和地區設有銷售機構，業務遍及全球160多個國家和地區。

李東生曾經對妻子魏雪說：“TCL是一艘大船，我是船長，如果這艘船要沉沒，那我一定會和它共存亡。”

李東生的這種執拗與專注不斷成就著TCL取得越來越大的成績，最終發展成為具有全球影響力的中國家電品牌。

李東生全球化擴張之「並購敗筆」

TCL模式的成功，讓李東生信心極度膨脹，最終導致了後來的並購滑鐵盧。

在TCL在國內業務順風順水開展時，李東生將目光投在了全球化發展上。2004年7月29日，TCL與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中TCL出資3.149億歐元占67%的股份，Thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業TTE CORPORATION(簡稱TTE)在深圳隆重開業。

並購倉促、國際化缺少必要審慎

當時的Thomson彩電業務一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的手機業務一年虧損0.8億歐元，而2003年TCL一年的淨利潤才約為0.57億歐元。並購的前期是要用現金填補並購窟窿的，這就容易把資金鏈拉長，造成現金流風險。“造血”能力的不足，“輸血”過量，便會引發資本黑洞——資金鏈斷裂，導致企業“休克”或“死亡”。

並購後，渠道終端、供應鏈整合緩慢

並購後，TCL並未掌握Thomson在歐洲的銷售渠道，而把戰略重心都放在了北美，TTE經過兩年三次的重組，以及和沃爾瑪、百思買等大客戶合作良好及北美市場CRT向平板過渡緩慢，TTE北美業務已經大大改善。稍有喘息，TTE歐洲在2005年卻出現巨虧6000萬歐元，和預期相差太大。

品牌過多、資本運作力不從心

歐美市場是一個成熟而又高端的大容量市場，任何一家中國的電子企業都夢寐以求的進入來分一杯羹。可在歐美市場也形成了壟斷格局，接受一個新品牌也是難上加難。更何況，歐美市場還對中國企業還設置了重重壁壘。所以，選擇跨國並購，TCL並購Thomson，進入歐美市場，無疑是一個最快捷的方式。

TCL多媒體主要運營了三個品牌，北美——RCA；歐洲——Thomson；新興市場——TCL。

TCL這種多品牌運營，不僅會加大資金的投入，更加大了管理的難度。譬如在歐洲運作一個品牌，僅僅印刷一套新產品的宣傳手冊，就需要采用十幾種語言版本。

在國內，面對外資品牌一邊在高端大尺寸上打品牌戰，一邊又利用在面板的采購優勢及委托加工的方式，在低端中小尺寸打價格戰。國產品牌的低成本制造優勢帶來的低價格競爭優勢已經蕩然無存了。

推動上市公司重組是為實現個人財富重生？

2018年12月7日, TCL集團宣布擬合計以47.6億元向TCL實業控股（廣東）股份有限公司（以下簡稱“TCL控股”）出售家電、通訊、消費電子等智能終端業務及相關配套業務, 2017年標的資產共實現營業收入809億元，對當年TCL集團營業總收入貢獻比高達72.39%，重組後的上市公司將重點聚焦在華星光電的顯示面板業務上。

根據天眼查提供的工商信息顯示，本次資產的受讓方TCL控股分別由機構股東惠州礪達天成股權投資有限公司與自然人股東鐘偉減持有99.99%與0.01%的股權。

這個股權架構，由TCL掌門人李東生持有51%的股權，其餘49%的股權分別由杜鵑、黃旭斌、廖錢與王成的TCL高管持有。這意味著，TCL集團積累數十年的核心資產完全轉移到了以李東生為核心的TCL管理層手中。

方案一出爐便引發巨大爭議，有中小股東指責李東生的行為是“賤賣資產”，稱其通過低價把TCL集團的核心資產轉移到自己控股的公司名下, 嚴重侵害了中小散戶利益。

這次重組爭議的焦點在於這種通過“左手倒右手”的手段，歸為己有的上市公司核心資產，曾經被李東生作為TCL“鷹之重生”的輝煌例證，在剝離時卻視作“不良資產”，剝離完成後，由李東生領導下的團隊又宣布“五年2000億元”的夢想計劃——這等於再造一個TCL，這是剝離還是核心資產的轉移？背後涉及的利益叫人驚詫。

值得注意的是，有分析人士認為，這次重組的最終的目的就是使TCL實現李東生的私有化。甚至有人認為，這樣的操作背後並非TCL的“鷹之重生”，而是李東生個人資產的“鷹之重生”。相信隨著時間的推移，歷史會給出一個公正的答案。

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