靠電商+網紅經濟熱點傍身？吉宏股份董事長：沒有准備的話蹭不上

證券市場紅周刊

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2016年7月12日，吉宏股份發行上市交易，當日，吉宏股份報收於9.17元/股。至2020年12月17日，公司股票的後複權價格為93.93元/股。

上市四年，吉宏股份股價漲幅924.32%。

“股價漲了近10倍，我覺得是公司成長所致，我會階段性關注公司股價，但不會天天去關注它，意義不大，我們最重要的是把生意做好，把業務做好，把未來規劃好，而不是天天看著股價，想要股價漲，你不去做那些事兒是漲不了的。”吉宏股份董事長莊浩向《每經人物·專訪董事長》欄目記者說道。

吉宏股份以印刷業務起家，在A股市場中，四年時間實現如此高資本回報的上市公司並不多見。

在外界看來，吉宏股份能從傳統的印刷包裝產業成功轉型至依靠信息技術的跨境電商產業，屬於典型的跨界經營。但近些年，A股市場中跨界經營的企業罕有“善終”。

而在莊浩看來，傳統的印刷產業與跨境電商產業的本質相同，原因在於印刷是營銷，跨境電商也是營銷，兩者並無區別。

注：2017~2019年為廈門吉客印財務數據，2020年前三季度為吉宏股份披露跨境電商業務數據

“很多人覺得我是賠錢的，為什麼你能做得好？2018年開始，我們在管理上做了更多的建設，因為流量對於大家來講是十分公平的，那在精准營銷上面我們就會優化，
（對於流量）我們是直接投的，並沒有委托別人，我們自己去做這些優化的工作，包括設計、圖像、吸引度等，在做廣告的過程當中，不要讓用戶覺得很反感，（要讓）客戶很願意去購買。”莊浩向《每日經濟新聞》記者分析稱。

那麼，為何吉宏股份會選擇從一個傳統的印刷行業轉型至跨境電商？

在莊浩看來，印刷與跨境電商之間並不屬於“跨界”。

“我給我們的定位並不是印刷公司，而是廣告策劃公司，主要幫助客戶做營銷以及包裝設計，它不單單是印刷的概念，還包括概念設計、包裝設計、新產品上市營銷包裝，我自己定義的就是助銷，幫助客戶進行更好銷售。”

“2017年有個機會，有一家廣告公司，我們想去重組它，重組它我並不認為是跨界。雖然重組失敗了，但他們還是給我們介紹了團隊。我認為不管是互聯網也好，之前的電視廣告也好，廣播廣告或者再往前的店招、路牌廣告也好，實際上本質都是營銷的一種手段和工具，在這個互聯網時代，互聯網就是個工具，是這個時代產品銷售最便捷的工具，關鍵是企業怎麼去看到它和用好它，我覺得這個很重要。
”莊浩表示。

專注於東南亞的利基市場

“當時去哪找泰語翻譯的人才？我們在雲南找到的，因為傣族人有很多講泰語的。所以，我們有個翻譯團隊放在雲南，此外還有放在青島、西安的（翻譯團隊）。大家都在往英美系的地區做業務，相對簡單一些，但簡單也意味著競爭會更激烈一些。”莊浩向《每日經濟新聞》記者分析稱。

有別於其他跨境電商企業，莊浩掌舵的吉宏股份專注於東南亞市場。之所以選擇東南亞與日韓市場，莊浩正是看到了這塊市場的競爭度遠低於英語系的歐美市場，屬於一塊競爭者都不大關注的“利基市場”。

據莊浩介紹，吉宏股份在東南亞市場的電商業務，是由臉書和谷歌等平台通過人群的消費習慣和用戶畫像，精准推送銷售廣告，主要采用貨到付款的模式，因為東南亞的支付系統建設並不十分完善。

“未來平台電商在東南亞的滲透率提高了，你怎麼辦？我們可以看一看國內的情況，之前我父母是沒有支付寶的，不會在平台電商上面買東西，也不會計算各種優惠價格。但是，自從有了今日頭條和抖音以後，我發現家裏面每天都在收快遞，為什麼？很簡單，（社交電商）對老年人是很精准的
，比如買膏藥、理療儀、廚房工具等，這個時候只要填電話和家庭住址就可以了，然後就能把貨送上門。”莊浩分析道。

吉宏股份廈門海滄廠區 圖片來源：受訪者供圖

值得注意的是，平台買量投放僅僅是獲得客戶的手段，真正要把跨境電商的生意做好，從上遊采購到中遊的倉儲物流，再到下遊客戶發付款和處理好售後服務，是一整套複雜的管理體系。在莊浩看來，針對這一整套的管理，做好每個細節是能做好跨境電商業務的關鍵點。

莊浩稱，“我們電商的CEO是70後，他更注重的是組織管理和效率，以及流程的無縫連接，我們把一件事情拆成100個點，每一點都做好一點，那你就領先。”

“從財務數據上來講，跨境電商業務賺的錢是商品買賣的差價，但是我們覺得自己賺的是廣告技術的錢
，比如我選了一個產品，可能也有競爭對手在做，但我們的（廣告）頁面做得好看，適應客戶當時的需求，所以我們賣得更好。因為流量成本是可變的，如果你做得不好，那麼就會點擊率低或者轉化率不好，最後會導致你的這個產品出現虧損
。”莊浩向《每日經濟新聞》記者解釋道。

廈門吉客印跨境電商團隊 圖片來源：受訪者提供

“我們目前貨物全部是國內出去的，我們把廣告頁面做好了以後，就會去做投放，投放產生訂單後，我們的供應商會在很短的時間內把貨發到我們深圳倉，驗貨沒有問題就會發到國外，在這個過程中我們是不用提前付錢的。我們今年的銷售接近30億元，庫存應該不會超過7000萬元。”莊浩分析稱，“一般的平台電商，因為需要把貨物先放到平台倉庫，所以他們的庫存和銷售的比例通常在15%~20%
，業內有個說法，服裝企業是被庫存拖死的，電商企業也是被庫存拖死的。
所以，從一開始我們對這一塊兒的要求就比較高，我要求庫存與銷售的比例要低於7%，今年我們應該能夠做到4%。
”

對於公司的跨境電商業務，莊浩表示：“我們不是走得最快的，我們是走得最穩的
，為什麼？從一開始我就強調，仿品不賣、假貨不賣、質量差的我們不賣，所以我們的簽收率可以到85%~90%。因為消費者是不好騙的，你不能去欺騙他，對消費者欺詐的話，最終受損害的還是企業。
我們的貨物在15天內是可以無條件退貨的，這個不管從當地法律上講，還是從公司的管理要求來講，我們都會去嚴格執行。消費者退貨後，我們客服馬上會介入，了解退貨的原因。幾乎在同時，後台系統會把退貨再上架。在我看來，我們是以技術推動的營銷公司，而不是單純賣貨的
。”

“不會孤注一擲去做一件事”

隨著跨境電商強勁增長，傳統包裝業務占吉宏股份營業收入比重越來越低。2020年上半年，吉宏股份的環保包裝業務取得了強勁增長：實現營業收入約1.7億元，同比增長117.98%。

“我們公司從2014年就開始做這方面的業務，2018年做再融資，我們做的就是禁塑令下的環保包裝，我覺得我們對政策的把握還是比較好的，
所以今年在禁塑令開始實施以後，我們其實具備了很多公司不具備的產能。”莊浩向記者表示。

“我很少會孤注一擲去做一件事情，是當我覺得（老）業務能夠養得起新業務虧損的時候，我才會去做（新業務）
，所以（環保包裝）這個業務（可以）虧損四年，是因為其他業務足以覆蓋它的現金流，所以我經常開玩笑講，我們這個公司就是在不停地打怪升級，是不斷在自身完善的一個公司。”莊浩笑稱，“我也跟投資者講，投我們的公司不會讓你虧得血本無歸，為什麼呢？我們自己會更多地考慮風險，但也會有人說，你們怎麼什麼熱點都趕上了？你們是不是在蹭熱點？其實我想說，你想蹭就能蹭麼？你沒有准備怎麼去蹭熱點？蹭不上的，踩在風口上都需要至少兩年到三年時間的提前准備。
”

數據來源：Wind

《每日經濟新聞》記者注意到，與吉宏股份同處於一個創業時期的包裝印刷公司也有很多，但主業連續虧損、轉型新業務陷入困局成為行業常態。而吉宏股份卻能把包裝業務和新業務做到平衡，這種穩健的風格或與莊浩個人的謹慎性格有關。

“其實女性創業有一些優勢，也有一些劣勢。比如同樣一個業務，我可能不會孤注一擲去做，所以也會失掉很多機會。
有一個電子產品，其實我們當時也有一些機會去做，但我沒有那個魄力在還沒有拿下這個業務（市場）的時候就去做員工培訓，然後頂著虧損去做，我可能沒有這個膽量。”莊浩分享了她對自己的看法。

吉宏股份董事長莊浩 圖片來源：受訪者供圖

“我從1997年開始創業，公司在2003年成立。2003年到2006年，我租了一個印刷廠，一年給人家交150萬元，然後這樣做起來的。2006年以後，覺得自己有能力買設備了，就買設備去做，但公司的資產負債率一直控制在60%以下，因為60%以上的話，我就會覺得比較辛苦，除非你是能夠賭贏這一局，否則失敗了就什麼都沒有了
，從這方面來講，（業務發展）可能會慢，但是不會有倒閉的風險。
然後每一個業務我都是要求回款，就是現金流一定要好，哪怕便宜一點也沒有關系，就是不能欠款，不能庫存。從1997年做到去年，我們整個公司的壞賬加起來就100萬元左右。”莊浩表示。

四兩撥千斤的戰略規劃

美國矽谷作家埃裏克·萊斯在《精益創業》中提出了一個“最小可用品”的創業模型，就是創業者不必做出大而全的完美產品才去市場試水，而是以極低成本做出一個最小可用品先拿去試水，以市場的反應來評估是否要加大投入。

莊浩或許就是這樣的戰略思路，她為吉宏股份所規劃的路線就是要“四兩撥千斤”。

“我們這些小夥伴之前是做廣告投放的，也沒有做過跨境電商，所以我們屬於摸著石頭過河的。但是這個事情我們做成了，而且去年年底以來，我覺得團隊也獲得了自信，把整個系統都跑通了，所以今後要完善系統。”莊浩向記者表示。

莊浩表示，目前的跨境電商模式依賴人力投入，隨著加大人力投入，才能實現從商品廣告投放、采購到物流，再到回款的業務增長。
目前，吉宏股份的跨境電商團隊已經成長到了1400多人，要想繼續取得強勁增長，急需一種輕人力資本投入的模式。

“我們現在正在做一個SAAS系統，這個系統是（用來）把我們在做跨境電商時遇到的問題解決掉，避免再遭遇我們2017年、2018年的踩坑經曆。我們會幫助未來想進入這個行業的人，如傳統的外貿企業，有報道說電商和外貿掌握在90後手中，實體工廠的創業者已經落後於這個時代了，因為沒有互聯網經驗，這樣（系統）能讓他們更好地把（跨境電商）業務做起來，這並不會對我們產生競爭，因為你如果不做系統，我們現在是1400人，可能五年（後）達到3000人或4000人，僅僅是這個規模，但是在（未來）兩年中我把系統完善了，那可能參與的人就是2萬人、3萬人。”莊浩分析道。

廈門吉客印跨境電商團隊 圖片來源：受訪者供圖

莊浩認為，只有借助科技的力量才能夠突破營銷團隊人數的限制，進而實現“四兩撥千斤”的效果。
“我們遇到了倉儲的問題，物流的問題，簽收率的問題，定價的問題，我們希望這個系統能夠把跨境電商當中遇到的問題產品化，比方說，我現在想要賣這個手機，我拿到的成本價可能是1000元，我的系統會自動提醒在印度你能賣4000元，去馬來西亞你就只能賣2000元，我們的系統會給客戶一個定價。做跨境電商定價很重要，因為之前外貿（模式）是客戶告訴你他要什麼價，但現在是我們（自己）在定價，那你定得高，賣不動，定得低，自己也賺不到錢。
所以我們會不停地完善這個系統，我們自身在積累數據，判斷市場的價格，同時我們也會去解決他的倉儲、物流、支付。”

據莊浩透露，“今年年底可能會出一個測試版，真正使用的（正式版）我們希望在明年六、七月份出1.0版本。”

機構觀點：市場給了機會，企業要能抓住

“在沒去調研之前，說實話，對於市場質疑吉宏股份造假我心裏是沒底的，到倉庫去了我就明白了，市場的質疑是子虛烏有。”北京浦來德資產管理有限責任公司董事長龐劍鋒向《每日經濟新聞》記者表示。

龐劍鋒分析稱：“首先是基於國外疫情推動國外互聯網購物進程加快這個邏輯，就像2003年非典疫情加快了國內互聯網電商進程。國外去中心化的獨立站的市場占有率比較高，像Shopify比eBay的市場占有率還高。當互聯網大數據發展起來後，原來是人找貨，現在變成貨找人。如果沒有人工智能大數據，這一切是不可能實現的，有了之後，貨找人變得可行了，我覺得這種獨立站、貨找人的銷售方式以後會比較流行，有可能成為互聯網購物的一個新趨勢
。”

“但是市場給了機會、宏觀給了機會，企業不一定能抓住。什麼樣的企業能抓住呢？管理層一定要好，一定要有比較好的領導力，能夠靈活、及時地抓住這個機會。對於管理層我們是怎麼評價的？三個維度，工作有沒有激情？有沒有工匠精神？有沒有廣闊胸懷？從這三個維度，我覺得吉宏股份的管理層都能很好滿足。”龐劍鋒表示。

“比如工匠精神，吉宏股份原來是做包裝的，這個行業其實是一個毛利率很低的行業，但是以莊總為代表的管理層發揮他們的工匠精神，把這個行業幹得很好，成本控制得非常好。廣闊胸懷方面，我跟莊總第一次見面坐下來聊天，沒聊幾句，她就先講了自己的投資錯誤，其實那筆投資還是挺能賺錢的。另外就是他們高管之間團結一致，有凝聚力。我分別在兩個不同的場合見了莊總和王總（指吉宏股份副董事長王亞朋），他們坐下來沒講幾句就開始說對方的好話，講對方價值觀很正。”龐劍鋒表示。

與龐劍鋒的邏輯基本相同，另外一位不願透露姓名重倉吉宏股份的“牛散”向《每日經濟新聞》記者分析稱，因為移動互聯網大數據沉澱，導致貨找人模式成了現實
。特別在東南亞地區，相對於傳統的平台電商，貨找人模式的優勢更加明顯，平台電商人找貨模式在東南亞很難盈利的原因是客單價太低，物流成本卻不低。
貨找人卻能夠解決這個問題，人找貨你控制不了人在哪，但貨找人可以只做當地的一線城市且定位一線購買力人群。

其進一步分析稱：“吉宏股份的系統相當於給客戶現成的商業模式，比如系統的數據積累，這些數據是非常寶貴的財富，那些買過東西的客戶簽收率怎麼樣？這個城市的人群，或者這個民族喜歡什麼樣的顏色？什麼樣的產品簽收率怎麼樣？簽收率決定了投廣告能接受的ROI水平，以實現規模盈利。這些數據是吉宏股份這幾年在東南亞市場積累起來的，無人能出其右。”

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