社交電商從流量之爭步入運營之爭，品牌方應當如何統籌全局？

社交電商幹貨

一、團隊成長

社交電商平台就好比一個大型的企業，每天都有懷揣著各種目的的新人加入，初期的培訓只能幫助新人了解行業、了解平台，複制一套標准化的引流營銷操作，但是行業競爭的殘酷性決定了企業不能原地踏步，管理者及團隊都需要成長。

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社交電商起盤幹貨之如何搭建商學院培訓體系

一文中我們針對前期培訓作了內容分享——以品牌商學院為載體打造閉環式的培訓體系，除此之外平台方還要做好團隊後續的成長事宜。

（1）戰略規劃

分為短期規劃與長期規劃：短期即快速建立種子團隊，加強團長的招募與培訓；長期來看則需要增強個體的帶貨裂變能力，但是操盤手精力有限，全員培訓難度極大，所以目標選擇需要有側重點，核心在於頭部團長，腰部以下用戶根據參與動機及以往表現挑選代表人物，作為榜樣扶持去帶動其他人成長。

平台在不同發展階段的團隊規劃都要提前做好，讓團隊成員明晰每個階段的目標，有集體參與感才會有銷售動力。

（2）成長激勵

激勵方式無非是物質和精神兩個層面，許多團長都是普通寶媽或是上班族，以兼職入行，可以參考的做法是切身關心他們的狀態和想法，在培訓指導完成之後提供足夠的實操空間。

每年也可以舉辦團長之間的良性競爭比賽活躍氣氛，給予豐厚的獎品獎金以示鼓勵，同時平台可以將出色的團長作為產品體驗官，提出團購選品和社群運營相關的意見幫助平台優化戰略，或是破格晉升為合夥人，提高歸屬感。

（3）複盤總結

複盤的目的在於汲取經驗教訓，不管是活動營銷還是社群運營，每個環節都會遇到問題，通過分析問題解決問題形成固定化的傳播案例，方便他人學習借鑒，避免在同一個地方再次踩雷。

線下也可以時常舉辦區域級交流研討會，讓榜樣團長分享自己的實操經驗、回答新人團長的疑惑，一方面加強團隊凝聚力，另一方面帶動其他成員成長。

二、新品開發

社交電商的產品主要以供應鏈與自有品牌為主。在同質化嚴重的市場影響下，供應鏈需要尋求差異化方能占得一席之地，並且對平台方的議價能力也有一定要求，否則所得利潤難以維持平台的長期運營。

但是自有品牌就不同了，由平台方掌握定價權，成本和利潤均由自己控制，可以進一步讓利給消費者，形成更強的消費黏性與品牌忠誠度
，對無法整合資源的小B商戶而言，更有吸引力。

例如，擅長打造爆款商品的美國商超Costco，其自有品牌在總銷售額中占比25%，毛利率高於其他品牌商品，可以相應提升淨利潤率，畢竟自產自銷既能避免價格戰，也能避免其他平台壟斷資源。

當然，組建自有品牌對平台要求也更高，考驗企業搭建供應鏈的能力，需要深入源頭，與制造商達成長期合作，是對產品、采購、倉儲、物流、資金等綜合能力的考驗，但是更高的門檻也意味著擁有更高的護城河。

三、營銷思維

傳統營銷以流量思維為主，成本包括創意制作成本與媒體投放成本兩部分。創意制作依賴於成熟的團隊經驗，之後在公域平台買推廣位作為媒體投放實現創意落地，但這種市場運作模式屬於一錘子買賣，試錯能力低，而且前期成本的大量投入容易讓品牌方忽視後期的顧客使用感與滿意度。

社交電商不同的是在流量思維的基礎上增加用戶思維，並且其流量屬於私域流量，而非公域流量，成本低觸達頻次高，可提供給品牌方較寬泛的試錯空間，是投入變現的更好方式。

用戶思維意味著平台方需要在服務品質上下功夫，始終以人為中心，尤其以社交電商為代表，關系鏈是決定用戶行為和增長的一個重要因素，因為大部分的用戶積累都源於社交裂變，以口碑營銷實現以老帶新與複購增購。

小結

行業人士常說“起勢靠流量，成敗供應鏈”，但是平台運營是貫穿社交電商企業整個生命周期的核心環節。

尤其在行業發展進入下半場時，運營服務至關重要，在搭建好基礎運營架構後，企業需要不斷進行詳細的動作拆解，卡好時間節點進行階段目標劃分並落地實施。下一期我們進入“代理招商運營”環節，將從目標分解、節奏規劃、階段打法策略等多維闡述實操技巧。