指數資本：藍海激蕩，資本入局，出海領域能否誕生超級獨角獸？

金融界

萬象大會年度獲獎創作者,北京富華創新科技發展有限責任公司官方帳號

▲疫情驅動下，美國市場電商滲透率迅猛提升

流量電商化紅利

全球大型流量平台的變現方式，從最初的「黑五類」到App和遊戲，再到專注電商交易。如Facebook和Google，目前已成為海外電商獨立站的流量土壤，與亞馬遜等大型電商平台勢均力敵。

流量場景化紅利

歐美消費者習慣在瀏覽Facebook和Instagram時轉入某個獨立站購買商品，中國消費者通常帶著明確的消費需求進入淘寶、京東等搜索商品，兩者決策鏈條不同。

歐美消費需求更易受內容影響瞬時激發，沖動且價格敏感度更低，給了中國供給充分釋放品牌附加值利潤的機會，毛利空間足夠。

■ 出海品牌井噴

兩匹黑馬僅是冰山一角

作為中國品牌出海第一股，消費電子品牌Anker當前股價相比半年前66.32元發行價，漲幅近3倍，市值近700億元；

SHEIN2020年營收近百億美元，估值達150億美元，且連年保持100％以上增速，銷售收入有望在一兩年後超過優衣庫和ZARA。

然而，相較我國每年近3萬億美元的出口總額，這只是冰山一角——SHEIN和Anker的市場占有率均在0.1％上下。

▲Anker/Shein現象級品牌僅是冰山一角，未來大量優質資產和隱形冠軍湧入資本市場

隱形冠軍超乎想象

在出海賽道，隱形冠軍的數量和規模超出我們想象，他們被業內稱為「大賣（家）」，切入品類林林總總：一個騎行水壺，一把電競椅，幾款箱包……他們很可能有10億人民幣的年交易額，卻與資本市場毫無交集。可以預見，在中國供給已成為全球稀缺資源的今天，人口4倍於國內的出海消費市場，將批量湧現百億級獨角獸。

■ 專業服務崛起

出海市場有兩大細分賽道：一是To C的消費品牌商；二是To B的企業服務供應商，為出海品牌提供軟件技術、運營營銷、金融支付、倉儲物流等專業服務。

當前，談論出海品牌者眾，關注出海服務者少。事實上，後者正孕育著世界級的大機會。

從服務類型來說，出海服務市場與國內本土市場完全平行，但機會更大，因為海外產業鏈條比國內長得多，關鍵痛點更突出。營銷投放、流量運營、美元計價、預收賬款、技術平台、物流倉儲、人員培訓……每一個環節都是剛需、高頻價值點，這催生了對專業服務更強的依賴性。

■ 認知亟待打通

資金端，信息與熱度不對稱

Anker和SHEIN的爆發給少數投資人帶來豐厚收益，也帶來了焦慮。一二級市場開始聯動追捧出海賽道，尋找下一個Anker和SHEIN；但投資人對該賽道仍在摸索學習階段，以建立系統打法。

資產端，機會與野心不對稱

與資本熱度相對應的，是較少浮出水面的優質出海資產。大量擁有極佳現金流的隱形冠軍仍在水下悶聲發財，資本反向挖掘、主動投資。

02 兩套邏輯：不是曇花一現，而是水大魚多

過去幾年，中國出現過很多交易熱度高、紅利期短暫的創業賽道。出海會不會也是曇花一現？回答這個問題，要先理清出海賽道升溫的底層邏輯。

■ 三層土壤，托舉中國品牌出海

生產土壤來自中國供應鏈優勢

中國是全球唯一有全類目供應鏈的國家，這是出海市場的穩定底盤。其中，服裝、3C和家具家居這3個品類的供應鏈在全球遙遙領先。

憑借供應鏈的稀缺性和海外更高的消費能力，在國內賣1元錢的東西，運到美國便可標價1美元，成本優勢強，利潤空間大。

需求土壤來自全球流量紅利

在中國流量紅利結束的今天，全球流量紅利剛剛崛起。

新冠疫情極大地沖擊了海外線下分銷渠道，導致傳統外貿出貨份額大降。與此同時，海外線上交易比例大幅提升。與歷史上每一次革命性的消費升級一樣，電商線上化不可逆。性價比更高、品類更全、體驗更好、更個性化的消費方式一旦觸達消費者，就會形成習慣。

技術土壤來自網絡基建

Shopify過去幾年增長強勁，持續壯大，功能逐漸完善成熟，接入的第三方工具已近4000個，成為了獨立站客戶穩定的技術基礎設施。

■ 一條規律，推演出海服務的未來

海外零售終端業態多樣

一是大型電商平台，如亞馬遜；

二是品牌商獨立站，由Facebook、Google等大型流量平台支撐；

三是垂直電商平台，百花齊放；

四是由網紅KOL帶動的小B渠道市場。

海外線上流量分散

不同於國內有天貓、京東這樣的「權力中心」，海外零售終端市場沒有真正一家獨大的流量壟斷者。

上下遊分散，中遊必集中

▲出海鏈條更複雜，流量更分散，供給更稀缺，權力中心向產業鏈後端轉移

根據產業鏈的演化規律，在一個上遊品牌商分散、下遊零售商也分散的市場，產業鏈中端一定會越來越集中，才能使市場效率不斷提高。

過程中，產業鏈上下遊會不斷退化。在終局，上遊退化到只承擔生產職能，而下遊退化到只管C端售賣
，「造」和「賣」之間所有環節都由產業互聯網公司，即出海服務企業負責。

這也是與中國本土很不同的一點：國內流量集中，流量端有條件帶領服務端做整合，比如京東有物流，阿裏做了菜鳥；而出海市場的單一流量平台，很難有能力對支付、物流等服務做一站式整合，這成為出海服務企業的天然成長土壤。

由此可推演，出海賽道即將湧現大量B端供應商，提供運營、支付、物流等專業服務，助力中國品牌出海。其中的贏家，將有機會成為全球消費產業鏈新的權力中心。

■ 出海將是一條長青主流賽道

▲全球新流量驅動新品牌，新品牌驅動新供應鏈，本土電商爆發帶來的機會都將在出海市場重新發生一遍

指數資本有一條判斷產業價值的標准：能否對沖經濟周期。

「非典」催化了本土電商的爆發，給資本市場帶來15年以上高速增長期，從消費互聯網貫穿至產業互聯網，從需求側穿透到流通端、再穿透到供給端；未來幾年，這些機會將在出海賽道全部重新發生一遍，且規模更大，增長更快，並發效應更強
。

出海並非單點品類，也非單一環節，而是覆蓋全鏈條的大產業，不僅有短期紅利，更具有高成長性的增量潛力，將成為中國一級市場長青的主流賽道。

03 兩種機遇：品牌遍地開花，服務走向集中

■ 品牌手握定價權，攀向微笑曲線上端

精細化運營日益重要

過去40年，中國增長故事的主旋律是中國制造、海外設計，處於「產業微笑曲線」底部低價值環節；今天，優秀的中國企業把品牌攥進自己手中，逐步獲得品牌海外定價權，走向微笑曲線右端高價值環節，精細化運營能力日益重要。

建議關注兩類機會

品牌出海的未來，將是遍地開花。指數資本建議重點關注兩類機會：

第一種，大品類裏的大機會
，如服裝、3C、家具家居；尤其是能釋放出真正價值的場景品牌商，而不是鋪貨邏輯或單品邏輯支撐的大賣家。

第二種，垂直賽道中的利基市場
。增量市場能切入新的人群，且頭部玩家贏者通吃，比如曾經的大疆，在百億級的消費無人機增量市場中定義新產品，幾乎實現壟斷，最終占據很高的市場集中度。

■ 出海服務或成全球電商權力中心

尚處萌芽期

目前的出海服務領域，類似五六年前國內SaaS平台的發展情況。以技術服務為例，做刊登工具、開店工具、ERP、營銷工具等的團隊，產品像樣的基本都能融到資，遠未到行業整合期。

核心服務將整合非核心服務

品牌是長期分散的，但服務一定會走向集中：核心系統整合非核心系統，核心服務整合非核心服務
。背後邏輯很簡單：客戶永遠需要一站式服務，而不是用一堆工具滿足不同的需求。

以酒店行業的技術服務為例，酒店核心系統是PMS，石基作為PMS龍頭供應商，再進入非核心模塊如排隊、采購等領域時，便能輕易讓其他玩家出局；

再以物流舉例。跨境物流的長期痛點，是多段運輸相互割裂，導致效率低、易丟包。2013年成立的泛鼎國際，從跨境物流的核心環節——海外倉——切入，在四個大洲建立51個總面積超30萬平的自營海外倉，為出海品牌商家提供一站式跨境物流服務。

誕生世界級企業的產業土壤

與國內電商相比，跨境電商面對的複雜程度是幾何級的。僅以退貨為例，在國內很成熟的辦法，到了跨境場景就面臨巨大損耗。更不必說複雜的物流環節、海外消費者數據等一系列業務問題。

優秀的出海服務商，正在提供附加值越來越高的產品和服務，晉級為出海產業互聯網平台，在品牌商和流量商之間撕開一道口子，為品牌商創造DTC場景，實現全流程交付。他們中的贏家，將獲得率先整合服務鏈條的機會，獲得全球電商市場話語權，成長為真正的世界級企業。

04 一個問題：有沒有一條路徑，通往世界級公司？

所有企業CEO都要回答一個根本問題：怎麼增長。指數資本致力於成為企業外部CGO，並將增長路徑分解為4個環節：組織-運營-財務-資本。

▲指數資本CGO增長體系

■ 組織：能否接盤更大團隊？

組織規模的擴張

目前，出海賽道利潤空間大，不到50號人的小公司，年利潤過億並不鮮見。但這麼高的人效絕不是平衡態，當市場回歸平衡，公司只有兩種選擇：大幅擴張，或接受越來越低的利潤。

當團隊從小幾十人增至幾百甚至上萬，組織管理能力能否跟得上，將是大挑戰。

組織思維的進化

從「大賣」到品牌、到DTC，組織變化的不僅是規模，更需要清晰的頂層設計。如何提前訓練出適應未來的組織能力，是創始人們必須思考的問題。

■ 運營：是否切入關鍵環節？

出海品牌：流量起勢，供應鏈定格局

運營的核心環節是營銷。最早崛起的跨境電商公司，往往有很強的海外營銷能力。典型代表如SHEIN，早期打法是將國內爆款服裝圖片投放到 Google、Facebook上，海外消費者下單後，再去經銷商處拿貨。PatPat通過大數據等互聯網技術疊加全球化獨立站體系高效觸達目標客戶，沉澱優質流量，構建品牌心智。STARLINK則采用「站群」模式，建一批海外獨立站，再做流量投放和優化，以快速實現早期成長。

有一定規模之後，後端供應鏈越發重要。如今，以SHEIN、PatPat、STARLINK為代表的企業開始探索或已逐步完成數字化供應鏈能力的深度建設，在生產效率、周轉效率等方面突破了傳統模式的邊界，因此才真正將品牌價值充分釋放出來，更高效地聚集更大規模的利潤。

出海服務：須聚焦關鍵客戶的關鍵環節

出海服務商只有聚焦關鍵客戶的關鍵環節，才能實現後續整合。

核心系統具備以下4個基本特征：

一是高頻屬性
，核心系統一定是公司核心組織部門人員高頻活躍的模塊；

二是短板屬性
，隨著企業規模增長，核心系統會首先成為限制其發展的瓶頸；

三是累積效應
，使用時間越久，積累的客戶數據越多，替換門檻越高，直到無法被替代；

四是飛輪效應
，核心系統沉澱數據越多，越能反哺系統，縮短研發周期、加快產品迭代，從而使系統越來越好用。

■ 財務：舍不舍得做合規？

財務合規性

合規性是進入資本市場的第一塊絆腳石，也是很多出海企業的短板。

要做合規，首先意味著舍得拿出可觀的利潤，這考驗了創始團隊的格局：是否有決心做一家世界級的公司，而不是發財的小作坊；

其次，合規需要引入專業化、職業化服務團隊，建立成熟體系。這方面，指數資本一直在積累資源，以更好地助推創業企業。

管理增長

去年疫情影響下，很多公司利潤被沖高，導致今年增長乏力，這會加大在一級市場的融資難度。加之創業板降低上市門檻，即使進入二級市場，未來也將受到頭部股票的強烈擠壓。

公司應對增長節奏加強布控，必要時，可對利潤作適當時間序列的調整，以達到3年間的持續複合增長。

■ 資本：能否構建資金壁壘？

馬太效應加劇，盡早實現資本清場

資本湧入之前，出海賽道的企業普遍有不錯的現金流，資金壁壘無關緊要；當資金大批量進入，馬太效應急劇加強，資金壁壘和融資能力就變成關鍵競爭要素。頭部資產會在資金助力下加速增長，尾部資產增速則越來越慢。

指數資本建議，在最短時間內，實現所在垂直賽道的資本清場，應成為創始人的目標。這已不是募資策略，而是資本層面的狙擊策略。

積極做並購，拓寬護城河

如果估值或市值沖不到100億，公司即使成功IPO，也難與大股票競爭。

指數資本建議，創業公司要積極做整合與並購，以建立更寬的護城河和更高的競爭壁壘。並購及並購後的整合與管理，也將是一項關鍵挑戰。

■ CEO：是否渴望成就偉大企業？

持續學習

紅利強勁，會縮小能力帶來的差異。這時，優秀的創始人、持續的學習能力就是賽道內的稀缺資源。

把握趨勢

從高盈利狀態到平衡狀態，賽道內一定會出現白熱化競爭，導致兩極分化。把視線放長到5年、10年，提前關注精細化運營能力，從沖規模的視角轉變為效率視角，這對CEO的大局觀提出了要求。

強烈使命感

不少出海企業創始人還停留在小富即安的心態。但總有一些CEO，當談到Anker和SHEIN，溢於言表的除了焦慮，更多的是興奮。

2020年，指數資本協助多家出海企業完成了數億美元融資交易，累積了出海各垂直賽道頭部客戶。指數資本堅定看好出海長青賽道的機會，並堅持用首席增長官（CGO）體系為創始人帶來融資並購、戰略組織、運營財務等全方位服務，驅動企業長期複利增長。

但以上一切，全部建立在一個前提之上：創始人有足夠強烈的使命感。在中國企業出海大時代，想象並渴望做成一家偉大公司，是真正做成的起點。

（本文由指數資本原創。指數資本產業互聯網團隊王逸輝、劉壁軒、徐航、鮑劉璐、丁思佳、石瑾對本文均有貢獻。）