職場中，能力大的人為什麼就做不了大領導

一、兩者的概念

看著變化的趨勢，提出團隊前進的方向，描繪出美麗的藍圖，刺激。

相關人士的積極性正朝著帶領球隊組織描述的美好希望前進。

管理者：制定目標，按照指定的目標管理團隊組織，引導團隊組織實現目標。

不同點：兩種內容

領導們大多是以人的工作為主，以戰略決策、雇傭和提供資源為主，建立藍圖。

管理主要負責工作，制定目標、計劃、遊戲規則，對工作結果負責，擁有兩種權力。

管理者發揮作用的基礎是職位權力（強制、懲罰、獎勵），領導發揮作用的基礎是人權。

力量（對下屬的關懷、個人特長、智慧、人格魅力），兩種能力領導力主要以大國的管理能力、解決人的能力、情感為主，領導能力是藝術，是人類的藝術。

管理主要專業的技術能力，要求專業能力，管理是技術，是擅長工作的技術。

兩種行為

管理行為：關注計劃、預算、組織和部署人員、控制過程，解決問題。

領導能力：確定方向，整合利益相關者，激勵和鼓勵下屬。

管理行為重要的是建立秩序，領導行為重要的是變革。

二、兩個循環

管理循環：計劃-實施-檢查-改善；

領導能力循環：展望-動員-學習展開。

循環管理指的是PDCA，是一種封閉的管理，領導能力循環是指通過前景來感動、激勵、鼓舞人們，

通過自主學習來促進工作的開展，改善+學習才是通過高品質來完成任務的根本保障和概念整理後，我們對外國商社的專業工作進行分析。

不同級別的管理人員和領導的職能比例越大越小，等級越低管理技能就越多，領導能力也越高。

少，級別越高，管理職位越小，領導能力就越多。

等級低對專業技術要求越高，就越要成為專家，所以一般基層管理者比較精通本專科。

領導能力相對較弱，如倉庫負責人對產品工程軟件的運用、數據分析、倉庫等

特別精通哪些管理制度如何健全，這些都屬於管理功能，把本部門的人團結在一起，

形成良好的工作氛圍，提高人們的積極性，有人是適當的倉庫員工，屬於領導能力。

級別高的人對管轄範圍內的專業要略知一二。不必精通，不必內行。

行讓他怎麼打中靶子的話，防禦工程怎麼建比連長還差，對於戰略目標非常。

顯而易見

三、好的工作環境

能力強的人只要與他所做的事作鬥爭，就能做得很好，並且由一位領導和管理者帶領。

集體工作如果能力出眾，就不一定能團結球隊取得成果。

公司裝配車間員工，技術好，對裝配工程的理解，質量管理的控制，對技術的熟悉程度

在整個公司裏是最好的，讓他做包括樣品在內的總組裝產品，是讓你安心的一周，於是就提拔了他擔任車間主任。自從擔任車間主任以來，生產分配不合理，三線職工離職率高，重工業和工人怨聲載道。

效率明顯下降，質量也控制不住，總是出現質量問題。

他就是一個孤立無援的主人，讓他領隊，反倒亂套了。

主題主義問題其實是上述的，業務員可以一個人工作，成就很好，但銷售管理屬相。

帶領一群人做不好，本質上兩者對能力的要求不同，是長壽和司令塔的區別。

作為業務負責人，做好客戶的處理，接受業務，做好客戶的保護，提高客戶的忠誠度，要求。

與業務相關的專業技術。

而且，管理不僅要有專業的功能，還要帶領一個團隊工作，不僅要有要求，

管理的專業技能：計劃、組織、協調、監督、檢查、整理、調整、授權等。

選擇、培養、激勵團隊，打造一個熱情、有目標、有能力、有成就的團隊

隊列另外，要管理自己的上級、等級，為所屬球隊創造良好的工作環境。