跟誰搞好關系決定了你的職場生涯

01 沒有搭好橋梁的是不稱職的經理

在職場中，我們總會喜歡看得見、實用的能力，例如技術、業務知識，我們業總以為職場升遷就是技術過硬、業務熟悉，但是，制約我們走的更遠的，往往會是一些抽象、隱含的東西，網絡關系就是有別於技術、業務能力的另外一種關鍵因素
。

多年來，我曆過的一段不堪往事，我曾一直對此耿耿於懷：

當年我是公司一個開發部的經理，主攻政府項目，由於我對業務有深刻的理解，技術又強，撐起一支開發團隊沒有問題。後來，公司另外一個開發部經理辭職了，這個部門主攻電信計費項目，公司任命我去填補這個位置。

沒想到一上任，我就要在對市場、電信業務、內部人員完全不熟悉的情況下，每天都要做出若幹“艱難的決定”：全國各地的分公司市場部門要管我要售前支持資源，已經投入使用的系統有問題需要救火，正在執行的項目合同快要到期尚未完成 ，而有限的資源根本無法滿足！同時，部門裏 30 多號人，各種小政治派系還在暗流湧動..，

經曆了痛苦的半年後，我又被調回了熟悉的政府項目開發部。

我一直以來總是把失敗歸於自己不了解電信業務，當我看完伯特教授寫的《結構洞》一書後，對這次陷入困境有了新的認知（關於結構洞的概念，參見文後附錄）。

我犯了一個初級經理經常犯的錯誤，即只關注團隊內部關系和技術問題，但是在那個環境，恰恰你不需要太關注技術問題，畢竟這些問題團隊內部有人比我懂得多，我真正需要做的是構建與市場、客戶、上級領導、橫向部門的關系，並將外部信息與內部資源進行有效整合，這點我並沒有做到。

只關注內部而沒有搭好橋梁的管理是不稱

在職場中，如果能從網絡科學的角度上來理解問題，就會有深度，本文我們結合網絡科學，談談網絡結構對我們的職場有怎樣的影響，我應該構建怎樣的職場關系網絡，我們更應該與哪些人建立關聯。

02 職場中占有結構洞的優勢

我們經常發現，有不少人在校學習成績很優秀，但是在職場表現卻不夠優秀。

在學校的競爭中，是關乎於個人成就的競爭，也就是分數的競爭，你的分數是你努力的結果，與他人無關。但是到了職場上，還延用在學校的競爭思維就行不通了，一個商業的盈利，不僅僅依靠個人能力，其本質是兩個團隊網絡效率的競爭
。

因此，職場上會出現各種情況：有人抱怨團隊有豬隊友，也有人在別人的努力中躺贏，還有人通過構建良好的職場關系搭建起有競爭的團隊。

伯特教授在他的《結構洞》中提到，研究人員依據美國一家大型高科技企業的人事記錄，跟蹤調研 3303 個經理人，並計算這些經理人的網絡結構自主性，形成了一個核心結論：占有豐富結構洞網絡的經理人有升遷得更快的趨勢。

身邊可利用結構洞越多的經理越早升遷

如果兩個群體之間沒有關聯，他們又需要產生業務，那麼這裏就存在結構洞，如果你恰好關聯了兩個群體，你就占有了這個結構洞，網絡關系中占有“結構洞”會帶來什麼好處？伯特教授談到了四點：通路、先機、舉薦、控制。

1、通路

通路就是跨領域、跨群體工作，例如一個好的產品經理，一方面頻繁接觸客戶，另一方面又與工程師技術團隊緊密關聯，他是公司內最了解客戶和技術的人。產品經理就是客戶和工程師之間的橋梁和通路，客戶和工程師之間就形成了結構洞。

占據了這個通路，你就容易成為其他人需要依賴的橋梁。我們在工作中，我們在為誰搭橋？ 我們是否是兩個群體之間的唯一性通道？只要有通道，上面就會有信息流通，就會出現有價值的信息，這就是通路優勢。

2、先機

老板秘書雖然職位不高，但是她是你和老板的有效通路，同時，老板需要傳達的信息，她可以第一時間指導，她有機會在正式發布前告知相關的關系人，她就具備先機的優勢。

同樣，公司的市場人員為了爭奪技術資源，經常利用客戶的要求對技術部門施壓，當市場有負面消息的時候，他們還可以選擇不告知技術部門，在生產環節上有偷工減料的是時候，他們也會瞞著客戶。

在當前信息為王的時代，優先獲得信息自然就能形成優勢。

3、舉薦

這個優勢是由長期的通路+先機形成的，當你給與關系人通路和先機的利益，關系人在需要的時候也會給與你機會，從而獲得被舉薦的機會。

4、控制

控制的本質就是把信息利益上升到談判利益，在公司的制度中，每個人都是“屁股決定腦袋”，負責生產的部門只看生產進度而不管設計難度，負責設計的部門只管創新而不管市場，負責銷售的部門只管好賣而不管投入，一個好的領導，能夠通過他們之間的結構洞，對各個部門實現相互制約和控制。

04 職場中你需要知道的那些網絡特性

《結構洞》中除了研究網絡結構與職場升遷相關的結論外，還提到具體不同的網絡特性對於不同崗位的影響，下面是《結構洞》中關於職場升遷的進一步細化的研究結論：

1、結構洞對跨越邊界的經理人影響更大

職場中有兩種角色，一種是在結構中心的崗位，大部分都在本部活動，如研發、技術，HR，行政，他們的職責更多的是“做事”，另一種是在跨越結構邊緣的崗位，如市場、銷售、分公司，他們的職責更多的是“協調”。

研究認為，相對於處在結構中心的崗位，結構洞的作用在跨越結構邊緣的崗位更加明顯，這些崗位需要搭建好企業和外部機構的關系。

你是躲在團隊的中心“做事”還是長期跨越團隊的邊界“協調”？這其實就是員工和領導的區別，一個員工在成為領導前，就應該逐步成為“跨越團隊邊界”的人，這就要求構建起富有結構洞的網絡結構。這種“跨越團隊邊界”的角色存在於公司總裁與員工之間的關聯，公司內、外關聯，總部、分公司之間的關聯，還存在於公司新、老員工的關聯。

2、構建“任務取向”網絡好還是“機會取向”網絡好？

任務取向型網絡是以直接工作群體內的同事為中心構建的網絡，目的是達成任務；機會取向型網絡則經常與直接工作群體外相隔較遠的人保持關聯，目的是發現並處理機會。

那麼到底是任務取向型網絡有優勢還是機會取向型網絡有優勢？

研究是看情況，與經理人的級別相關。初級經理人權限小，受到的各種約束較多，采用任務取向型網絡更容易得到領導的認同。但是職位進入中層以上的經理人，則應改變策略，構建機會取向的網絡，通過有效的信息獲取能力，形成更加寬廣的視野。

從初級經理到高級經理的轉變是一個門檻，很多人都會栽在這裏，你需要改變原來任務取向型的網絡，在直接工作群體之外建立一個由各自獨立的關系人組成的網絡，你作為中間的橋梁來運作這個機會取向型網絡，也就是具有豐富結構洞的網絡。

回想起來，我自己一開始經曆的案例，問題就出現在這裏。

3、職場中選擇直接主管當“策略夥伴”好嗎？

在職場中，由於經理人資源優先，總會在他的網絡中跟一些人建立關系聯盟，並以關系人為中心構造自己的網絡，從而充分利用關系人的網絡資源開展工作，這個關系人就叫做“策略夥伴”。在我上篇文章中就提到宦官的策略夥伴就是皇帝，他需要依賴皇帝來構造自己的網絡。

最現成的策略夥伴不外乎直接主管，但是《結構洞》中的研究結果告訴我們，選擇非直接主管作為策略夥伴，能得到更快的升遷，計算結果如下圖所示：

盡量不要選擇直接主管做策略夥伴

所以，我們在職場中選擇策略夥伴的時候，除了直接主管外，如果能夠與其他的主管，特別是主管的主管構建策略夥伴關系，這個網絡的產出效率就會更高，例如你是技術主管，你跟銷售副總、運營副總建立策略夥伴關系，會比只與技術副總建立策略夥伴關系能更快地升遷。

說通俗了，就是職場選“靠山”盡量不要選直接主管。

總結

通過對職場的分析，我們再次看到網絡科學的作用無處不在，回顧職場中的網絡科學，我們描述了如下要點：

1、結構洞具有通路、先機、舉薦、控制四種優勢

2、占有豐富結構洞的經理人升遷更快

3、了解網絡結構對職場的具體影響：經理人需要做跨越團隊邊界的人；在升遷為高級經理人的時候，要改變策略，培養機會取向的網絡；選擇直接主管以外的“策略夥伴”。

職場中，總是關注自己“份內”的一畝三分地，看似“老實本分”，卻很可能會影響你的職場發展。有時候管管“閑事”，主動與其他部門的關系人建立關聯甚至是策略夥伴，讓自己成為跨團隊的通路，才能在職場中獲得更多的機會。

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附錄：相關概念

讀懂本篇文章需要具備如下基礎概念，具體可以參見《結構洞概念篇：請關注你身邊的“洞”》

結構洞：結構洞是用來描述非重複關系人之間的斷裂，非重複關系人通過一個結構洞聯系起來。例如 A 和 B 不認識、不熟悉或相互敵對，他們之間就有結構洞，但是你是唯一同時跟 A 和 B 保持良好關系的人，你就是 A 和 B 的非重複關系人和唯一橋梁，你填補了他們之間的結構洞。

結構自主性：是評估自己的關系網絡結構是否富有可利用的結構洞的關鍵指標，結構自主性越高，則可獲得信息利益和控制利益。做到如下兩點，結構自主性就比較高：一是自己身邊沒有結構洞，即自己該連接的關系都連上了，缺漏的越少越好；二是關系網絡中其他各方之間的結構洞越多越好，即其他各方關聯不那麼緊密。

參考文獻：

<1> 羅納德·S.伯特，《結構洞：競爭的社會結構》

擴展閱讀：澹泊關於網絡科學的思考和修煉

<1> 《

結構洞概念篇：請關注你身邊的“洞”

》

<2> 《

結構洞競爭篇：從網絡關系的視角重新理解競爭

》

<3> 《

結構洞權術篇（1）：一人之下萬人之上為什麼還會悲哀？

》

<4> 《

結構洞權術篇(2)：如何看透別人搞你的“小動作”？

》

<5> 《

網絡科學，是一張重新了解世界的入場券

》